Présents SAP France : Jacques Libeyre (directeur Business Développement Solutions), Guy Mongellaz (dédié à la montée de version en France)
Dans ERP 6.0
- 2800 web services
- De nouvelles fonctionnalités sur HR, FI (Fast closing cockpit. New Ledger), ... De plus en plus d'écran FI/BI pour les utilisateurs.
- 450 systèmes 6.0 sur 1700 en France (25 à 30 % aujourd'hui, alors qu'à peine 10% début 2008 et tout le monde en France devrait migrer d'ici 2 ans).
- Beaucoup de projets Business sont stoppés, mais des projets d'optimisation des infrastructures sont lancés.
- Évolution majeure dans cette version : les Enhancement packages. 4 niveaux actuellement. Une évolution tous les 6/9 mois. Pas de version majeure SAP en vue avant 2017.
- Évolution vers des centres de services partagés, optimisation des infrastructures. Voire share services.
- Au delà de ERP, business suite 7. Permet d'avoir un haut niveau d'intégration avec CRM, SRM, PLM, SCM (= nom de produit et pas nouveau nom de contrat).
Aujourd'hui les Industry Solutions évoluent au même rythme que le core de SAP.
Comment migrer ?
- ERP 6 depuis 2 ans, beaucoup de retours d'expérience, dans les coûts et délais identifiés au départ.
- Le corps du système est maintenu au moins jusqu'en 2017. Les nouveautés sont installées au rythme voulu et sont optionnelles. De plus impact que sur le périmètre de la nouveauté.
Coût
- La migration est un vrai projet. On sait mesurer la complexité et la quantité.
- 2 outils : "Quick upgrade" de 3 jours (4 keuro) au moment de proposer un budget, "Technical upgrade planning", charge, délais et coût (15 keuros). Seulement des migrations techniques iso-fonctionnalités. SAP peut faire l'upgrade avec les équipes en Indes. Les tests restent a la charge du client.
- Outil Solution Browser sur le market place de SAP.
- Outil UDA interaction inter systèmes sur la market place aussi.
- Tous les projets sont restés dans les budgets prévus.
La valeur d'une migration
- Enjeu passer d'un système orienté transaction vers un systèmes orienté Métiers.
=> Upgrade technique TCO
=> Nouvelles fonctionnalités : "business value"
=> Entreprise SOA : "business inovation".
- Value assement : 30 jours de SAP (10 a 12 semaines calendaires) et 60 jours côté client (IT et Business) : guides, méthodes, identification de solutions a mettre en place pour s'aligner sur les enjeux métiers. Il faut une équipe client en face. Permet d'identifier ce que va apporter SAP au niveau des métiers.
Risques
- Projet technique entre 3 et 5 mois pour une installation donnée.
- Les efforts : les test utilisateurs, plus de 50% de la charge du projet.
- Downtime business de 24 a 48 heures. Technique 7 heures.
- Solution manager devient incontournable, permet entre autres d'industrialiser les tests.
- Nécessité d'avoir des tests industriels car les Enhancement packages nécessitent un niveau de support package (correction de bugs) et donc des tests de non régression. Pour profiter des enhancement package, ce n'est qu'en ERP 6.
Des informations :
=> Service.sap.com/erp-ehp description de toutes les nouveautés.
=> Rkt-erp sur Market place.
=> Market place SAP, /upgrade
Unicode
- Obligé de passer en Unicode si système est en mdp car non supporté en version 6.
- Sinon, recommandé mais pas obligatoire. La charge Unicode n'est pas si importante que cela.
- Penser à rendre et écrire ses programmes compatibles Unicode.
- Grosse charge côté utilisateurs.
- 1 heure de downtime technique par 500 GO (à vérifier car un client a testé en 20 heures pour 250 GO).
- Peut avoir un impact sur le dimensionnement de la base de données (plus grosse de 50%).
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mardi 21 avril 2009
mercredi 8 octobre 2008
ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (3/3)
Table ronde : ERP et la mobilité
- Microsoft : cible des solutions ERP : les PME.
- Portalp : portes automatiques. 400p, 45 M€ fr CA.
- Lauwson : éditeur international d'ERP
- IFS : éditeur suédois. 2500p, 2000 clients et 50 pays. 350 M$ de CA.
- Caillau : équipementier automobiles rang 1, colliers de serrage.
- Jacques Libayre : dirige le pôle "d'experts solution" de SAP France.
Comprendre, gérer, choisir, se placer dans la durée : les 4 parties de la table ronde.
Enfin, la solution mobilité ?
- Caillau : attendait depuis longtemps. Milieu très contraint, constructeurs reportent leurs contraintes vers leurs fournisseurs. Traçabilité demandée par les constructeurs.
- Portalp : déployée pour les 1100 techniciens SAV. Partie mobilité mise en place en juin 2008.
- Microsoft : PME peuvent enfin accéder à la mobilité car baisse des coûts + performance des outils (PDA, mobile, ...) => nouveaux services.
1/ Banalisation de la technologie 2/ Les pratiques peuvent répondre à des besoins métiers qui n'étaient pas couverts avant, à des coûts réduits.
- Lawson : maintenant, possibilité de traitement très rapide. Productivité et efficacité en hausse.
- SAP : la mobilité n'induit pas forcément de travailler en mode déconnecté. Champ d'applications élargi car généralisation de l'accès aux informations depuis une interface (Web par exemple). "Il ne suffit pas d'être précis pour être exact."
Est-ce que ces nouveaux produits/éditeurs ont multiplié les contacts ?
- Caillau : pas de modification du nombre de contacts fournisseur.
- Portalp : a pris un spécialiste (nouvel intégrateur) pour la mobilité.
Les pannes deviennent plus sensibles ?
- Caillau : vraie problématique. 200 p utilisent l'ERP mobilité. Quand il y a une panne, cela devient très problématique car livraison au jour le jour. Pour réduire le risque, ils font des PRA (Plan de Reprise d'Activités) : PRA réseau, PRA serveurs (12h max pour rétablissement).
- IFS : éditeur et intégrateur. Contrats types éditeur + SLA avec Caillau pour l'applicatif. Des années qu'il n'a pas vu une "panne fatale" (l'ERP s'arrête). Mais ils ont quand même prévu des plans de sauvegarde.
- Portalp : les inquiétudes ont changé. Partie réseau (secours en cours d'installation) + terminaux (ont des terminaux bien protégés car risque de casse).
- Microsoft : dépend du contexte de l'entreprise, les risques ne sont pas les mêmes.
Coût, ROI, formation
- Portalp : trop tôt pour avoir le ROI. Formation de personnes clefs impactées par les PDA et ils ont redonné l'information sur le terrain. "La mobilité est le prolongement de l'ERP sur le terrain." Solution très packagée. Coûts : matériels et communications ; logiciels + accompagnement.
Conclusion : avec le recul, même manière si c'était à refaire ? Quels enseignements et conseil ?
- Caillau : projet de mobilité car objectifs : améliorer la productivité + qualité expédition et réception + assurer les contraintes de nos clients. ROI chiffré rapidement car pour l'inventaire sont passés de 11p en 3 jours à 5p en 1 jour ; qualité de service : sont passés de 50 ppm à 15 ppm (ppm : indicateur du niveau qualité qui mesure le nombre de pièces non-conformes par millions de pièces produites) ; contraintes logistiques : préparation palette, sont passés de 1h à 30 min.
Conseils : solution à trouver en fonction des objectifs de l'entreprise.
- Portalp : traitements réduits du back-office : si c'était à refaire, le feraient plus tôt.
Conseils : associer le terrain et pas seulement les techniciens car crainte sur les emplois, métiers, beaucoup d'inconnu. Les impliquer dans le projet pour qu'ils s'approprient les outils.
- IFS : pensez global. Parfois, on peut alourdir le charge d'un utilisateur pour optimiser le flux global.
- Microsoft : cible des solutions ERP : les PME.
- Portalp : portes automatiques. 400p, 45 M€ fr CA.
- Lauwson : éditeur international d'ERP
- IFS : éditeur suédois. 2500p, 2000 clients et 50 pays. 350 M$ de CA.
- Caillau : équipementier automobiles rang 1, colliers de serrage.
- Jacques Libayre : dirige le pôle "d'experts solution" de SAP France.
Comprendre, gérer, choisir, se placer dans la durée : les 4 parties de la table ronde.
Enfin, la solution mobilité ?
- Caillau : attendait depuis longtemps. Milieu très contraint, constructeurs reportent leurs contraintes vers leurs fournisseurs. Traçabilité demandée par les constructeurs.
- Portalp : déployée pour les 1100 techniciens SAV. Partie mobilité mise en place en juin 2008.
- Microsoft : PME peuvent enfin accéder à la mobilité car baisse des coûts + performance des outils (PDA, mobile, ...) => nouveaux services.
1/ Banalisation de la technologie 2/ Les pratiques peuvent répondre à des besoins métiers qui n'étaient pas couverts avant, à des coûts réduits.
- Lawson : maintenant, possibilité de traitement très rapide. Productivité et efficacité en hausse.
- SAP : la mobilité n'induit pas forcément de travailler en mode déconnecté. Champ d'applications élargi car généralisation de l'accès aux informations depuis une interface (Web par exemple). "Il ne suffit pas d'être précis pour être exact."
Est-ce que ces nouveaux produits/éditeurs ont multiplié les contacts ?
- Caillau : pas de modification du nombre de contacts fournisseur.
- Portalp : a pris un spécialiste (nouvel intégrateur) pour la mobilité.
Les pannes deviennent plus sensibles ?
- Caillau : vraie problématique. 200 p utilisent l'ERP mobilité. Quand il y a une panne, cela devient très problématique car livraison au jour le jour. Pour réduire le risque, ils font des PRA (Plan de Reprise d'Activités) : PRA réseau, PRA serveurs (12h max pour rétablissement).
- IFS : éditeur et intégrateur. Contrats types éditeur + SLA avec Caillau pour l'applicatif. Des années qu'il n'a pas vu une "panne fatale" (l'ERP s'arrête). Mais ils ont quand même prévu des plans de sauvegarde.
- Portalp : les inquiétudes ont changé. Partie réseau (secours en cours d'installation) + terminaux (ont des terminaux bien protégés car risque de casse).
- Microsoft : dépend du contexte de l'entreprise, les risques ne sont pas les mêmes.
Coût, ROI, formation
- Portalp : trop tôt pour avoir le ROI. Formation de personnes clefs impactées par les PDA et ils ont redonné l'information sur le terrain. "La mobilité est le prolongement de l'ERP sur le terrain." Solution très packagée. Coûts : matériels et communications ; logiciels + accompagnement.
Conclusion : avec le recul, même manière si c'était à refaire ? Quels enseignements et conseil ?
- Caillau : projet de mobilité car objectifs : améliorer la productivité + qualité expédition et réception + assurer les contraintes de nos clients. ROI chiffré rapidement car pour l'inventaire sont passés de 11p en 3 jours à 5p en 1 jour ; qualité de service : sont passés de 50 ppm à 15 ppm (ppm : indicateur du niveau qualité qui mesure le nombre de pièces non-conformes par millions de pièces produites) ; contraintes logistiques : préparation palette, sont passés de 1h à 30 min.
Conseils : solution à trouver en fonction des objectifs de l'entreprise.
- Portalp : traitements réduits du back-office : si c'était à refaire, le feraient plus tôt.
Conseils : associer le terrain et pas seulement les techniciens car crainte sur les emplois, métiers, beaucoup d'inconnu. Les impliquer dans le projet pour qu'ils s'approprient les outils.
- IFS : pensez global. Parfois, on peut alourdir le charge d'un utilisateur pour optimiser le flux global.
mardi 7 octobre 2008
ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (2/3)
Table ronde : ce que l'ERP a changé dans notre façon de travailler
- Cesar Groupe : DSI. Groupe de PME (10 sociétés). Articles de fête. Comment le groupe a mieux fonctionné frâce à l'ERP. Aide à un fonctionnement plus optimal des ressources entre les sociétés.
- MGEN : leader dans les mutualités (assurance santé + établissements sanitaires). Chef de projet RH + Finance. Réforme des process.
- Knowings : éditeur GED. 25p. 1/3 du CA consacré à la R&D. Manière de mettre un ERP dans une entreprise de taille modeste.
- LPG : DSI. 1986. Spécialiste distribution de machines de massages. Intégrer un ERP pour pouvoir fonctionner. PME de 220p. SAP All in one. Méthodologie maîtrisée, coûts maîtrisés.
Impact structurant ? Process de l'ERP ?
MGEN : ERP pas vraiment structurant. Donne différentes possibilités de gestion, à vous de choisir. Et possibilité de faire du spécifique. Si que du spécifiques, échec du projet car impossible d'évoluer. Si que du spécifiques : à chaque montée de version, tout est à refaire et aussi impossible de scinder en plusieurs entreprises si le besoin survient.
- César Groupe : côté positif de l'ERP (structurant) : process, fonctions communes appliquées à toutes les sociétés => fonctionnement optimal. Par contre, si déjà un ERP, le côté structurant est pénalisant si on veut changer. Extrêmement vigilant à la conduite du changement car les utilisateurs ne veulent alors pas changer.
- RD clinique : a créé un référentiel de procédures évolutives + outil de formation pour les nouveaux entrants.
- Lexibook : changement au niveau de la logistique. Mise en place du process de l'ERP + ajout.
- Knowings : acuitéo. Objectif : devait structurer l'activité. Le comité de pilotage devait arbitrer si possibilité de ne pas adopter le standard.
- LPG : SAP, fonctionnement natif des processus. Intégrateur a posé la question : en quoi êtes-vous spécifiques pour ne pas utiliser SAP comme des milliers d'utilisateurs ? Rien ... tout est dans le progiciel. Un des facteurs clefs de succès, rester 100% standard. Il fallait juste réapprendre à travailler. Impact : optimisation des processus, fiabiliser, structurer les processus. En plus si société est certifiée, avec SAP, le flux a servi à permis de faire comprendre à tous la qualité. Ont tous vu leur contribution.
Spécificité : base de données unique. A changé la manière de travailler ?
- RD Clinique : était une des conditions de passage à l'ERP. Mutualisation pour gain de productivité. Conditions : mobilité + flux de données + possibilité d'adapter les schémas (process) à chaque protocole.
- César Groupe : un des objectifs de la mise en place de l'ERP : même "langage" (codifications, ...). Dans un 2ème temps, il est possible de consolider plus facilement les données au niveau Groupe.
- MGEN : si on a besoin de l'ERP pour avoir un langage commun... on a un problème. Plutôt changement de langage qu'à avoir un nouveau langage.
Réorganisation des processus ... impact RH ?
- MGEN : il y a des baronnies. ERP souvent utilisé comme excuse pour faire sauter les prés carrés...
- RD Clinique : ERP devait apporter du confort.
- LPG : but, transformer un projet informatique en un projet d'entreprise. Difficulté à faire évoluer les gens. Il faut avoir des axes populaires, des sponsors.
- Lexibook : l'utilisateur doit être demandeur de l'ERP.
Conduite du changement : annonce ? Implication de la Direction Générale ?
- Lexibook : annoncé lors de présentations dans les filiales.
- Knowings : plus simple. Projet stratégique. "Fast and furious". Projet de recherche qui a entraîné le projet ERP. Il fallait imprimer un modèle dans les futures croissances externes.
- LPG : 2 axes de communication. Déjà un portail collaboratif. Editorial hebdomadaire à tous les utilisateurs. + Vecteur humain : communication régulière de l'intégrateur à tous les niveaux. Communication autours de la machine à café.
- MGEN : jamais eu de problème de conduite du changement. Sont partis d'un outil très vieux. Projet avec des personnes "les moins moteurs" et "les plus moteurs, les visionnaires". L'information est passée toute seule.
- RD clinic : ERP venu après un travail de 3 ans, après le travail d'analyse des processus. Choix de l'ERP n'est venu qu'en dernier lieu, après la rédaction du cahier des charges. "Travailler plus vite pour soigner mieux."
- César Groupe : avaient déjà des outils. 1er réflexe : "mais ça fonctionne très bien." Il a fallu expliquer très en amont. Et preuve à l'appui progressivement, après des mises en place filiale par filiale, étape par étape.
Key users / équipe projet / implication de la DG
- César Groupe : key users = les référents dans leur métier, aussi les plus curieux.
- RD Clinique : une des personnes en lead sur l'analyse est devenue key user. Le DG s'est positionné comme key user, le 1er utilisateur.
- Knowings : projet, pas d'implication du DG sauf dans les décisions et comité de pilotage. "Penser aux contraintes des autres, mais pas seulement les vôtres."
- Lexibook : avaient des responsables opérationnels, pas de key user.
- LPG : l'équipe des key users fait la réussite du projet. Il faut que le key user maîtrise le fonctionnel de son domaine et doit comprendre les impacts de son geste sur les autres acteurs.
- MEGEN : 10 000p. Est MOA. Chaque direction a sa MOA. Le sponsor était le DAF (ou DRH) qui participait au comité de pilotage avec le DSI. Le projet est ensuite géré par la MOA épaulée par les intégrateurs. Chaque équipe projet doit avoir ses key users. Ont pris les "fortes têtes" (dans les 2 sens). Le projet doit être porté par les utilisateurs.
ERP déployé : comment se continue la conduite du changement ?
- RD Clinique : recherche de l'hypermobilité de l'ERP (version Web, BlackBerry, ...).
- Lexibook : intégration de l'EDI.
- César Groupe : réactivité et nomadisme.
- MGEN : si projet iso-fonctionnel, évolutions métiers ensuite facile à mettre en place. Si RH, après projet spécifique, volonté de tout casser, de tout remettre à neuf. Dans les 2 cas, les projets continuent à vivre. Il faut avoir des outils qui ne soient pas des contraintes ; procurer des informations aux bonnes personnes, par les canaux les plus simples, modernes (flux RSS, ...).
- Knowings : la suite, l'utilisation des données de synthèse afin d'optimiser le pilotage + reporting + tableaux de bord. 2ème axe : intégration de la GED.
- LPG : création d'un centre de compétences interne avec le niveau 1. Protocole de TMA avec l'intégrateur. Outil de CRM, SAP CRM. 2 projets en 1 avec aussi la BI.
Ergonomie, interface, important dans le choix ?
- Knowings : pas du tout. Mais évolutions futures plus "sexy".
- RD clinique : pas important, c'est le cœur du système qui est plus plus important.
- MGEN : couverture fonctionnelle, pérennité de l'éditeur, fiabilité de l'outil. Jamais, des outils seulement "sexy" ont été retenus.
- LPG : outil fiable qui réponde à leurs besoins. Ont associé l'image de SAP à leur entreprise, tous leurs clients, leurs fournisseurs savent qu'ils ont réussi leur projet SAP ... c'est bon en terme d'image. Opération de reprise des données toujours complexe.
- Cesar Groupe : DSI. Groupe de PME (10 sociétés). Articles de fête. Comment le groupe a mieux fonctionné frâce à l'ERP. Aide à un fonctionnement plus optimal des ressources entre les sociétés.
- MGEN : leader dans les mutualités (assurance santé + établissements sanitaires). Chef de projet RH + Finance. Réforme des process.
- Knowings : éditeur GED. 25p. 1/3 du CA consacré à la R&D. Manière de mettre un ERP dans une entreprise de taille modeste.
- LPG : DSI. 1986. Spécialiste distribution de machines de massages. Intégrer un ERP pour pouvoir fonctionner. PME de 220p. SAP All in one. Méthodologie maîtrisée, coûts maîtrisés.
Impact structurant ? Process de l'ERP ?
MGEN : ERP pas vraiment structurant. Donne différentes possibilités de gestion, à vous de choisir. Et possibilité de faire du spécifique. Si que du spécifiques, échec du projet car impossible d'évoluer. Si que du spécifiques : à chaque montée de version, tout est à refaire et aussi impossible de scinder en plusieurs entreprises si le besoin survient.
- César Groupe : côté positif de l'ERP (structurant) : process, fonctions communes appliquées à toutes les sociétés => fonctionnement optimal. Par contre, si déjà un ERP, le côté structurant est pénalisant si on veut changer. Extrêmement vigilant à la conduite du changement car les utilisateurs ne veulent alors pas changer.
- RD clinique : a créé un référentiel de procédures évolutives + outil de formation pour les nouveaux entrants.
- Lexibook : changement au niveau de la logistique. Mise en place du process de l'ERP + ajout.
- Knowings : acuitéo. Objectif : devait structurer l'activité. Le comité de pilotage devait arbitrer si possibilité de ne pas adopter le standard.
- LPG : SAP, fonctionnement natif des processus. Intégrateur a posé la question : en quoi êtes-vous spécifiques pour ne pas utiliser SAP comme des milliers d'utilisateurs ? Rien ... tout est dans le progiciel. Un des facteurs clefs de succès, rester 100% standard. Il fallait juste réapprendre à travailler. Impact : optimisation des processus, fiabiliser, structurer les processus. En plus si société est certifiée, avec SAP, le flux a servi à permis de faire comprendre à tous la qualité. Ont tous vu leur contribution.
Spécificité : base de données unique. A changé la manière de travailler ?
- RD Clinique : était une des conditions de passage à l'ERP. Mutualisation pour gain de productivité. Conditions : mobilité + flux de données + possibilité d'adapter les schémas (process) à chaque protocole.
- César Groupe : un des objectifs de la mise en place de l'ERP : même "langage" (codifications, ...). Dans un 2ème temps, il est possible de consolider plus facilement les données au niveau Groupe.
- MGEN : si on a besoin de l'ERP pour avoir un langage commun... on a un problème. Plutôt changement de langage qu'à avoir un nouveau langage.
Réorganisation des processus ... impact RH ?
- MGEN : il y a des baronnies. ERP souvent utilisé comme excuse pour faire sauter les prés carrés...
- RD Clinique : ERP devait apporter du confort.
- LPG : but, transformer un projet informatique en un projet d'entreprise. Difficulté à faire évoluer les gens. Il faut avoir des axes populaires, des sponsors.
- Lexibook : l'utilisateur doit être demandeur de l'ERP.
Conduite du changement : annonce ? Implication de la Direction Générale ?
- Lexibook : annoncé lors de présentations dans les filiales.
- Knowings : plus simple. Projet stratégique. "Fast and furious". Projet de recherche qui a entraîné le projet ERP. Il fallait imprimer un modèle dans les futures croissances externes.
- LPG : 2 axes de communication. Déjà un portail collaboratif. Editorial hebdomadaire à tous les utilisateurs. + Vecteur humain : communication régulière de l'intégrateur à tous les niveaux. Communication autours de la machine à café.
- MGEN : jamais eu de problème de conduite du changement. Sont partis d'un outil très vieux. Projet avec des personnes "les moins moteurs" et "les plus moteurs, les visionnaires". L'information est passée toute seule.
- RD clinic : ERP venu après un travail de 3 ans, après le travail d'analyse des processus. Choix de l'ERP n'est venu qu'en dernier lieu, après la rédaction du cahier des charges. "Travailler plus vite pour soigner mieux."
- César Groupe : avaient déjà des outils. 1er réflexe : "mais ça fonctionne très bien." Il a fallu expliquer très en amont. Et preuve à l'appui progressivement, après des mises en place filiale par filiale, étape par étape.
Key users / équipe projet / implication de la DG
- César Groupe : key users = les référents dans leur métier, aussi les plus curieux.
- RD Clinique : une des personnes en lead sur l'analyse est devenue key user. Le DG s'est positionné comme key user, le 1er utilisateur.
- Knowings : projet, pas d'implication du DG sauf dans les décisions et comité de pilotage. "Penser aux contraintes des autres, mais pas seulement les vôtres."
- Lexibook : avaient des responsables opérationnels, pas de key user.
- LPG : l'équipe des key users fait la réussite du projet. Il faut que le key user maîtrise le fonctionnel de son domaine et doit comprendre les impacts de son geste sur les autres acteurs.
- MEGEN : 10 000p. Est MOA. Chaque direction a sa MOA. Le sponsor était le DAF (ou DRH) qui participait au comité de pilotage avec le DSI. Le projet est ensuite géré par la MOA épaulée par les intégrateurs. Chaque équipe projet doit avoir ses key users. Ont pris les "fortes têtes" (dans les 2 sens). Le projet doit être porté par les utilisateurs.
ERP déployé : comment se continue la conduite du changement ?
- RD Clinique : recherche de l'hypermobilité de l'ERP (version Web, BlackBerry, ...).
- Lexibook : intégration de l'EDI.
- César Groupe : réactivité et nomadisme.
- MGEN : si projet iso-fonctionnel, évolutions métiers ensuite facile à mettre en place. Si RH, après projet spécifique, volonté de tout casser, de tout remettre à neuf. Dans les 2 cas, les projets continuent à vivre. Il faut avoir des outils qui ne soient pas des contraintes ; procurer des informations aux bonnes personnes, par les canaux les plus simples, modernes (flux RSS, ...).
- Knowings : la suite, l'utilisation des données de synthèse afin d'optimiser le pilotage + reporting + tableaux de bord. 2ème axe : intégration de la GED.
- LPG : création d'un centre de compétences interne avec le niveau 1. Protocole de TMA avec l'intégrateur. Outil de CRM, SAP CRM. 2 projets en 1 avec aussi la BI.
Ergonomie, interface, important dans le choix ?
- Knowings : pas du tout. Mais évolutions futures plus "sexy".
- RD clinique : pas important, c'est le cœur du système qui est plus plus important.
- MGEN : couverture fonctionnelle, pérennité de l'éditeur, fiabilité de l'outil. Jamais, des outils seulement "sexy" ont été retenus.
- LPG : outil fiable qui réponde à leurs besoins. Ont associé l'image de SAP à leur entreprise, tous leurs clients, leurs fournisseurs savent qu'ils ont réussi leur projet SAP ... c'est bon en terme d'image. Opération de reprise des données toujours complexe.
ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (1/3)
Table ronde : CRM/BI
- Présentation "Best practices par le groupe Traqueur" par le chef de projet CRM.
Etat de l'art en 2006 :
- une base de métier développée en interne
- un extranet alimentant la base métier
- un outil de planification
- gestion commerciale sous Excel
- data mining sous Excel
Projet, petit à petit :
- fidélisation (télémarketing) et GRC : campagnes marketing, rapports, Web Services
- ordonnancement : planification (sous-traitants et installateurs), accès à distance, gestion des files d'attente, synchronisation temps réel de l'extranet
- suivi commercial terrain : rapports commerciaux, préparation des rendez-vous
- SAV interne/externe
- gestion des commandes B to B
80 utilisateurs.
A venir : intégration de la facturation avec l'outil Sage ; gestion kilométrique des rendez-vous ; CRM sur PDA pour itinérants et techniciens.
BI ?
- BI quantitatif Finance (exclusivement sur fidélisation) : sur vente directe, CA + étude des revenus par canal de vente.
- BI qualitatif Client : géostratégie, étude sur les canaux de vente
- BI qualitatif interne : productivité des techniciens, productivité des télé-opérateurs, qualité des services (hotline, techniciens)
A moyen terme : tableaux de bord synthétiques sur les prévisions de vente mis à jour en temps réel.
Durée + coût ?
Assez long car ont pris leur temps.
Licences / intégration base clients (8/10 mois à 3j/ semaine d'un indépendant).
Coût hors développement (licences + serveurs) : environ 40 k€
Maintenance : rien de particulier. Systèmes hébergés chez eux.
Choix d'un système CRM : le responsable hiérarchique du chef de projet
Choix de la solution : le chef de projet suite à une présentation de Microsoft.
Vont petit à petit dans les fonctionnalités (ex. : intégration avec Sage) avec les utilisateurs pour leur faire envie.
- Solution "Webleads - Tracker"
Runmyprocess : éditeur de logiciel. 10p, créée en 2007.
Leurs moyens de trouver des prospects : leur site Web + e-mailing + salons
La solution "Webleads" : sur internet, 8 leads (clients) sur 10 ont fait une recherche sur internet. Mais problème : 2 à 5% des visiteurs remplissent le formulaire de contact. Donc 95% des visiteurs sont loupés.
Moyen : les visiteurs laissent une trace sur le site internet. Web analytics.
Avec la solution : est capable à partir de l'adresse IP du visiteur de trouver son entreprise (si utilisateur non professionnel a priori, détection IP d'un FAI et donc non retenu).
Puis, avec le nom de la société, présentation d'autres informations publiques récupérées sur le site "societes.com".
A partir de la liste des entreprises, la société injecte les noms dans son logiciel de CRM "Salesforce" et trouve alors le nom d'un contact dans leur base (si la société est déjà connue). ET si pas de contact, recherche de contact par Viadéo ou Linked.
Résultat : 60% des visites élucidées en terme de prospects (40% de FAI).
Leur cible : TPE / PME.
Plus d'efficacité en télé-marketing car ils peuvent engager la conversation à partir du parcours effectué par la personne sur le site.
BI => CRM => télé-marketing ou envoi d'une lettre type au Directeur Commercial à partir de l'adresse ou d'un catalogue.
- Présentation "Best practices par le groupe Traqueur" par le chef de projet CRM.
Etat de l'art en 2006 :
- une base de métier développée en interne
- un extranet alimentant la base métier
- un outil de planification
- gestion commerciale sous Excel
- data mining sous Excel
Projet, petit à petit :
- fidélisation (télémarketing) et GRC : campagnes marketing, rapports, Web Services
- ordonnancement : planification (sous-traitants et installateurs), accès à distance, gestion des files d'attente, synchronisation temps réel de l'extranet
- suivi commercial terrain : rapports commerciaux, préparation des rendez-vous
- SAV interne/externe
- gestion des commandes B to B
80 utilisateurs.
A venir : intégration de la facturation avec l'outil Sage ; gestion kilométrique des rendez-vous ; CRM sur PDA pour itinérants et techniciens.
BI ?
- BI quantitatif Finance (exclusivement sur fidélisation) : sur vente directe, CA + étude des revenus par canal de vente.
- BI qualitatif Client : géostratégie, étude sur les canaux de vente
- BI qualitatif interne : productivité des techniciens, productivité des télé-opérateurs, qualité des services (hotline, techniciens)
A moyen terme : tableaux de bord synthétiques sur les prévisions de vente mis à jour en temps réel.
Durée + coût ?
Assez long car ont pris leur temps.
Licences / intégration base clients (8/10 mois à 3j/ semaine d'un indépendant).
Coût hors développement (licences + serveurs) : environ 40 k€
Maintenance : rien de particulier. Systèmes hébergés chez eux.
Choix d'un système CRM : le responsable hiérarchique du chef de projet
Choix de la solution : le chef de projet suite à une présentation de Microsoft.
Vont petit à petit dans les fonctionnalités (ex. : intégration avec Sage) avec les utilisateurs pour leur faire envie.
- Solution "Webleads - Tracker"
Runmyprocess : éditeur de logiciel. 10p, créée en 2007.
Leurs moyens de trouver des prospects : leur site Web + e-mailing + salons
La solution "Webleads" : sur internet, 8 leads (clients) sur 10 ont fait une recherche sur internet. Mais problème : 2 à 5% des visiteurs remplissent le formulaire de contact. Donc 95% des visiteurs sont loupés.
Moyen : les visiteurs laissent une trace sur le site internet. Web analytics.
Avec la solution : est capable à partir de l'adresse IP du visiteur de trouver son entreprise (si utilisateur non professionnel a priori, détection IP d'un FAI et donc non retenu).
Puis, avec le nom de la société, présentation d'autres informations publiques récupérées sur le site "societes.com".
A partir de la liste des entreprises, la société injecte les noms dans son logiciel de CRM "Salesforce" et trouve alors le nom d'un contact dans leur base (si la société est déjà connue). ET si pas de contact, recherche de contact par Viadéo ou Linked.
Résultat : 60% des visites élucidées en terme de prospects (40% de FAI).
Leur cible : TPE / PME.
Plus d'efficacité en télé-marketing car ils peuvent engager la conversation à partir du parcours effectué par la personne sur le site.
BI => CRM => télé-marketing ou envoi d'une lettre type au Directeur Commercial à partir de l'adresse ou d'un catalogue.
mardi 30 septembre 2008
ERP 2008 : comptes rendus 1ère journée
1ère table ronde : Comment nous avons choisi et mis en place l'ERP dans notre PME
Faits générateurs du projet :
- Bayard Presse : vieilles applications, beaucoup de développements spécifiques => souhait d'unifier les métiers, les sociétés (18) et les fonctions (gestion, ...).
- Eurilogic : rachat d'une société qui avait un ERP. Donc mise en place de cet ERP partout et nouvel problématique avec rachat de 2 nouvelles sociétés dans lesquelles il faut installer ce nouveau ERP.
- Supra (bois et cheminées ... rachetée par EDF EN) : plusieurs logiciels en place. Mise en place du lean-manufacturing, donc nouveaux besoins sous Excel donc décision d'étudier la mise en place d'un ERP.
- RD clinique : contexte, le métier (tests pharmaceutiques) s'est récemment industrialisé + mondialisation des métiers (accès aux données partout dans le monde + besoin de sécurisation de ces données). But : réconcilier 3 unités : temps, espace et action. Optimiser les process métiers : revoir l'ensemble des micro-tâches (avec Pert, Gantt, ...) pour identifier celles à paralléliser ou à sous-traiter. Constat : seul 1/3 de tâches nécessite d'être réalisée par un spécialiste. Solution "complètement paramétrable et pas programmable".
- MPA (mécanique aéronautique) : 1995, choix d'un système non ERP. Ce produit a évolué au fil du temps et s'est transformé en ERP. 2005 : ont évolué vers cet ERP.
Décision ? Qui ? Equipe projet ? Cahier des charges ?
- RD clinique : décision d'augmenter la qualité des expertises. Cahier des charges nés de la réflexion de fond : analyse du process + réduction du plan de charge. Il faut 10/12 ans pour développer un médicament pour un coût de 800 M€ environ. Choix de l'ERP après l'écriture du cahier des charges.
- MAP : décision prise par le Directeur de la production. Amélioration des rendements + planification (gestion du temps réel maintenant). A managé l'équipe (en tant que chef de projet) et au eu l'autorité pour imposer le projet. Mais il y a eu beaucoup de résistances. Il faut surtout bien former les utilisateurs et revoir leur formation régulièrement si nécessaire.
- Supra : directeur industriel a été le sponsor du projet. On dit qu'il fallait un nouvel outil. Compromis : un outil pour répondre à la problématique de tout le monde. Cartograpphie de l'existant et définition de la cible. Et objectifs du projet : mise en oeuvre de la cible. Puis cahier des charges à partir de la cible.
- Eurilogic : une société acquise avait un ERP (300 p dans la société rachetée alors que la société mère ne comptait que 200p). But : fiabiliser les données financières en s'appuyant sur les données opérationnelles. Réduction des délais de clôture (réduction par 2 ou 3).
- Bayard (2300p) : directeur de projet, a mis en place l'équipe de 15p. Comité de pilotage avec DG, DAF (sponsor), DRH, Directeur commercial. Le groupe projet a évalué les outils, a préconisé une solution et calculer un ROI. A beaucoup travaillé avec les RH car impacts importants. De plus, ont été voir d'autres clients. Décision du comité de pilotage : ERP = mieux et moins cher que le renouvellement de tous les spécifiques.
Avez-vous fait appel à du Conseil ?
- Supra : en amont, pour la cartographie + équipe projet (experts dans chacun des domaines : fabrication, gestion de stocks, ...) + lancement de l'appel d'offre. Le Conseil connaissait bien la société, les process.
- Eurilogic : conseil interne, un expert qui connaissait très bien le métier.
- Bayard : en AMOA (20 H/jour) : cadrage du projet + dépouillement des offres + CXP pour choix des outils.
Indispensable ?
- Supra : gain de temps et de ressources.
- Eurilogic : il faut connaître le métier.
- Bayard : AMOA a rassuré, a permis de s'intercomparer. On gagné du temps et le Conseil a mis en place des tableaux de bord pour le suivi ensuite du projet.
Combien de temps passé sur l'existant et la cartographie ?
Supra : cartographie de l'existant, 1,5 mois et 2 mois pour définir la cible. Analyse de risques : ont analysé chacun des éléments pour prioriser éventuellement en fonction de ceux qui n'étaient pas encore en place.
ROI ?
- MAP : ROI très dur à réaliser. Gains sont difficiles à chiffrer car beaucoup de choses ont évolué. Il y a eu un vrai changement de tâches (sont passés pour certaines de 5p à 1p + temps réel). ERP a ajouté aussi de la cohérence au travail avec les mêmes données. S'ils n'étaient pas passé à un ERP, MAP n'existerait plus...
- RD clinique : ROI très difficile à calculer. Ils savaient qu'1/3 des tâches nécessitaient un attaché de recherche. But : réduire la durée d'enregistrement du médicament. Gain de productivité + est devenu un centre de profit car unique ERP dans ce métier.
- Supra : pas de calcul du ROI. Savaient qu'il y aurait un gain de productivité. ERP = étape nécessaire => gain sur l'ensemble de l'entreprise.
- Eurilogic : doivent être très réactifs pour les clients (réponse le lendemain pour les militaires) : ERP était une nécessité. Pas de calcul du ROI mais mutualisation des tâches.
- Bayard : ROI car le sponsor était le DAF. Mais ont eu du mal à chiffrer. Moins cher et mieux que le renouvellement. Ont revu le référentiel et les process de travail. Aucun regret et n'avaient pas le choix.
Donc : meilleure réponse aux clients, meilleur travail, étape nécessaire... ce qui "plombe" les ROI : la conduite du changement et la reprise des données (le vrai "chausse-trappe").
Choix de l'ERP
- Eurilogic : ERP Acuitéo (ITN).
- Bayard : Qualiac. Critères : fonctionnels (multi fonctions, multi métiers, multi entités et une partie de spécifique), pré-requis juridiques et contractuels très tôt, ressentis des autres clients, pérennité de la société, coût (mais pas le critère essentiel).
- Supra : FS Application. Production, logistique, contrôle de gestion. Pas SAP car budget important. Autre ERP, coût moindre...
- MAP : Elios (Manager).
- RD clinique : il fallait un progiciel totalement paramétrable pour les besoins métiers. Cimax. Autre critère important : disponibilité et réactivité de l'éditeur.
Mise en œuvre
- MAP : migration vers ERP (6 mois de préparation avec nouvelle version disponible). Migration en 1 semaine.
- Supra : plusieurs lots. Normalement, 6 mois entre le début et la mise en production. Mais problème de reprise de données et il a fallu modifier l'ancien système + revoir la nomenclature et les gammes. Finalement, démarrage 1 an plus tard. Puis partie Finance (après la production) 3 mois plus tard.
- Eurilogic : but, nouvelle année fiscale avec nouveau système. 6 mois entre le choix et la mise en place.
- Bayard : "big bang" dans une filiale puis mise en place partout pour la partie Edition. Iront progressivement pour les autres modules. Avancent en faisant des "success story" avec les personnes et services motivés en premier.
Conduite du changement
Deux types de conduite du changement : la pratique professionnelle (les process métiers qui évoluent) et le changement d'outil. Il faut se réorganiser pour bénéficier de l'ensemble du système. Le plus difficile : il faut que les gens comprennent que c'est nécessaire. 30% du temps sur un projet est consacré parfois à la conduite du changement.
Ecarts entre début et fin
- Eurilogic : 0 écart si les spécifications sont bien réalisées et si recette/tests.
- Bayard : 15% de dérive en terme de coûts sur les développements spécifiques.
- Supra : dérive entre 5 et 10% due à la reprise des données. Grosse erreur : en rajouter au fur et à mesure du projet... "on explose le budget".
Un conseil à donner ?
Bien constituer son groupe projet ; rester dans la philosophie de l'ERP (être capable de s'adapter à l'ERP). Très forte implication de la Direction Générale. Conforter le choix avec un autre client aux mêmes activités et de même taille ("si ça marche ailleurs, ça marchera pour nous."). "ERP n'est qu'un outil = truelle du maçon, pas le métier du maçon." Remonter la chaîne de la valeur grâce à l'ERP, remonter l'expertise. Conseil : adaptation de l'ERP aux métiers.
2ème table ronde : choix solution CRM
Participants : Microsoft, Oracle, SAP France (Jacques Libeyre), ...
CRM : relations clients (SRM : relations fournisseurs).
Les motivations des entreprises pour se lancer dans le CRM
Maîtriser le capital clients (mais pas "fliquer les commerciaux"), trouver une optimisation de la réactivité commerciale (changement des habitudes, leur vendre plus vite des produits, ...). Productivité commerciale (autours de certains process, administratifs par exemple). Entreprises qui ont adopté un système CRM en 2000 et qui revoient leur système.
- SAP : volonté d'avoir des systèmes globaux cohérents et intégrés. Apport de la technologie (mobilité, internet, ...) pour agir sur la productivité.
- Oracle : démarre pas un enjeu métier cœur de cible (ex. : marketing chez l'Oréal, Services chez Darty ou Fidélisation à la Fnac). Enjeu stratégique ou tactique.
- Microsoft : dépend de leur maturité et de la typologie de l'entreprise (PME ou Grands comptes). PME : meilleure fédération des informations clients et plus d'autonomie pour les commerciaux et autres intervenants dans le cycle de vie de la relation client. Productivité : libérer du temps pour les commerciaux (mieux cibler ses clients, ...).
- Medef : gérer l'ensemble des relations avec ses partenaires. Etre en capacité de faire un 360° sur tous les contacts. Un même individu peut avoir différent rôle.
- Waters : le président de la société voulait avoir une vision globale sur toutes les opportunités (le portefeuille). Mais ont vendu aux commerciaux des outils de travail (CR de viste, création de devis, ...). Tableaux de suivi des prévisions de commandes. Donne aux vendeurs son fichier clients/prospects et lui permet de l'enrichir.
Comment les offres s'adaptent aux entreprises ?
- Microsoft : adaptations à la taille et aux secteurs (métiers). MS fait aussi bien les PME que les Grands comptes. MS fait de la techno et ont un réseau de partenaires qui connaissent les métiers.
- Oracle : répond à toutes les tailles avec le même logiciel (de 13p à 25000p). 2 offres sur les ressources : soit ressource du projet, soit ASP (mode hébergé et le client ne se soucis plus des montées de version, ...). Verticalisation (métiers) depuis 1998. C'est important car les clients sont différents dans chaque entreprise (exemple : le "client" peut être un "assuré", un "citoyen", un "conducteur", ...). Offres métiers.
- SAP : CRM complexe car déployer à des personnes qui ont besoin de productivité mais offre qui doit être simple à déployer. Taille : SAP image de Grands Comptes (CA des licences SAP est aujourd'hui en majorité des Grands Comptes mais en 2010 but qu'il y ait 50% de PME). Plusieurs offres disponibles. Verticalisation : CRM nécessite beaucoup de verticalisation. Chez SAP : 28 marchés stratégiques (les "industries solutions"). SAP privilégie aussi l'extension CRM sur la base existante d'ERP. Intégration CRM/ERP.
- Autre : solution modulaire. Aujourd'hui, ni tout packagé ni tout verticalisé. Le coût entre en compte pour les PME. Verticale sera plus cher car développements spécifiques et packagé moins cher mais risque de ne pas répondre à tous les besoins. Aujourd'hui, plutôt "packagé" avec des outils pouvant évoluer.
Choix de la solution
Audit interne avec les besoins ; facilité d'appropriation.
Mise en oeuvre
- Medef : directeur du projet; groupes de travail ; analyse du besoin
- Waters : mise en place pour l'Europe en 1er. GT avec sponsor. Equipe : 3 informaticiens + 4 responsables commerciaux. Prototype : montré aux keys users pour avis et évolutions. Entre début et fin : 9 mois.
- Oracle : triptyque : éditeur, intégrateur (doit avoir une expertise du secteur avec expériences similaires), société elle même. Compétences produit / secteur / métiers.
- SAP : projets CRM. Se déploient auprès des gens qui ont un besoin fort de ces outils. Choix des key users important + sponsor + objectifs précis sont clefs.
- MS : demande du temps. Il faut une implication forte de l'entreprise, des différentes populations.
Quels impacts sur l'organisation ? Refonte des processus ?
- SAP : les applications CRM ne doivent pas être structurantes, le produit doit s'adapter, doit traduire l'activité bien ancrée de l'entreprise. C'est la mise en commun entre les populations qui est nouveau. Productivité, transparence commerciale, anticipation. Il faut des objectifs précis à atteindre, des éléments de mesure du ROI, préalables à toute mise en œuvre de CRM.
- Oracle : le CRM doit s'adapter à l'organisation (en plus le marché évolue, donc l'outil doit pouvoir s'adapter). Important d'impliquer les futurs utilisateurs très tôt. La conduite du changement est très importante. CRM est un outil qui doit venir de la stratégie générale ou commerciale.
CRM/BI ?
- MS : reporting vient naturellement avec la partie opérationnelle du CRM. La partie analytique vient dans un 2ème temps, après un existant du système. Puis pourquoi pas ensuite une démarche prédictive.
- Oracle : les indicateurs sont importants. Enjeux => objectifs => indicateurs. Si projet CRM et BI sont faits en parallèle, cela fonctionne mieux. Oracle a verticalisé le BI dans le CRM.
- SAP : le CRM sert à mesurer la performance commerciale. Les projets où cela s'imagine en même temps. La plupart des rapports, enquêtes, analyses sont fournis en standard dans les applications. Alimente en // un entrepôt de données. Pour lui, pas de BI après le CRM mais en même temps.
- Misumo : PME se contentent dans un premier temps des états standards. BI vient dans un 2ème temps.
Un conseil à donner ?
- MS : bien prendre en compte toutes les dimensions du projet CRM et bien mesurer les impacts et donc minimiser les efforts avec l'impact technologique (outil MS fortement intégré).
- Medef : profiter de l'opportunité d'un tel projet pour susciter l'adhésion de toute l'entreprise à la stratégie de l'entreprise. Attention à bien choisir la "mise en œuvre".
- Oracle : toujours partir des enjeux. Sponsor. Va s'intégrer dans votre SI. Le projet CRM va évoluer. Peut-être que des choix seront remis en cause donc choix d'un produit adaptable.
- SAP : CRM de plus en plus de demandes. Chez SAP, la ligne de produit qui va porter le plus d'objectifs commerciaux (20% en cible du CA des licences SAP). Bonne couverture fonctionnelle, bonne productivité. Le CRM supporte la stratégie commerciale.
- Waters : CRM = outil de travail indispensable pour l'ingénieur commercial.
- Mismo : ne pas négliger le temps à passer en interne. Libérer l'équipe projet.
- Yellow... : impliquer les utilisateurs très tôt, les accompagner.
Faits générateurs du projet :
- Bayard Presse : vieilles applications, beaucoup de développements spécifiques => souhait d'unifier les métiers, les sociétés (18) et les fonctions (gestion, ...).
- Eurilogic : rachat d'une société qui avait un ERP. Donc mise en place de cet ERP partout et nouvel problématique avec rachat de 2 nouvelles sociétés dans lesquelles il faut installer ce nouveau ERP.
- Supra (bois et cheminées ... rachetée par EDF EN) : plusieurs logiciels en place. Mise en place du lean-manufacturing, donc nouveaux besoins sous Excel donc décision d'étudier la mise en place d'un ERP.
- RD clinique : contexte, le métier (tests pharmaceutiques) s'est récemment industrialisé + mondialisation des métiers (accès aux données partout dans le monde + besoin de sécurisation de ces données). But : réconcilier 3 unités : temps, espace et action. Optimiser les process métiers : revoir l'ensemble des micro-tâches (avec Pert, Gantt, ...) pour identifier celles à paralléliser ou à sous-traiter. Constat : seul 1/3 de tâches nécessite d'être réalisée par un spécialiste. Solution "complètement paramétrable et pas programmable".
- MPA (mécanique aéronautique) : 1995, choix d'un système non ERP. Ce produit a évolué au fil du temps et s'est transformé en ERP. 2005 : ont évolué vers cet ERP.
Décision ? Qui ? Equipe projet ? Cahier des charges ?
- RD clinique : décision d'augmenter la qualité des expertises. Cahier des charges nés de la réflexion de fond : analyse du process + réduction du plan de charge. Il faut 10/12 ans pour développer un médicament pour un coût de 800 M€ environ. Choix de l'ERP après l'écriture du cahier des charges.
- MAP : décision prise par le Directeur de la production. Amélioration des rendements + planification (gestion du temps réel maintenant). A managé l'équipe (en tant que chef de projet) et au eu l'autorité pour imposer le projet. Mais il y a eu beaucoup de résistances. Il faut surtout bien former les utilisateurs et revoir leur formation régulièrement si nécessaire.
- Supra : directeur industriel a été le sponsor du projet. On dit qu'il fallait un nouvel outil. Compromis : un outil pour répondre à la problématique de tout le monde. Cartograpphie de l'existant et définition de la cible. Et objectifs du projet : mise en oeuvre de la cible. Puis cahier des charges à partir de la cible.
- Eurilogic : une société acquise avait un ERP (300 p dans la société rachetée alors que la société mère ne comptait que 200p). But : fiabiliser les données financières en s'appuyant sur les données opérationnelles. Réduction des délais de clôture (réduction par 2 ou 3).
- Bayard (2300p) : directeur de projet, a mis en place l'équipe de 15p. Comité de pilotage avec DG, DAF (sponsor), DRH, Directeur commercial. Le groupe projet a évalué les outils, a préconisé une solution et calculer un ROI. A beaucoup travaillé avec les RH car impacts importants. De plus, ont été voir d'autres clients. Décision du comité de pilotage : ERP = mieux et moins cher que le renouvellement de tous les spécifiques.
Avez-vous fait appel à du Conseil ?
- Supra : en amont, pour la cartographie + équipe projet (experts dans chacun des domaines : fabrication, gestion de stocks, ...) + lancement de l'appel d'offre. Le Conseil connaissait bien la société, les process.
- Eurilogic : conseil interne, un expert qui connaissait très bien le métier.
- Bayard : en AMOA (20 H/jour) : cadrage du projet + dépouillement des offres + CXP pour choix des outils.
Indispensable ?
- Supra : gain de temps et de ressources.
- Eurilogic : il faut connaître le métier.
- Bayard : AMOA a rassuré, a permis de s'intercomparer. On gagné du temps et le Conseil a mis en place des tableaux de bord pour le suivi ensuite du projet.
Combien de temps passé sur l'existant et la cartographie ?
Supra : cartographie de l'existant, 1,5 mois et 2 mois pour définir la cible. Analyse de risques : ont analysé chacun des éléments pour prioriser éventuellement en fonction de ceux qui n'étaient pas encore en place.
ROI ?
- MAP : ROI très dur à réaliser. Gains sont difficiles à chiffrer car beaucoup de choses ont évolué. Il y a eu un vrai changement de tâches (sont passés pour certaines de 5p à 1p + temps réel). ERP a ajouté aussi de la cohérence au travail avec les mêmes données. S'ils n'étaient pas passé à un ERP, MAP n'existerait plus...
- RD clinique : ROI très difficile à calculer. Ils savaient qu'1/3 des tâches nécessitaient un attaché de recherche. But : réduire la durée d'enregistrement du médicament. Gain de productivité + est devenu un centre de profit car unique ERP dans ce métier.
- Supra : pas de calcul du ROI. Savaient qu'il y aurait un gain de productivité. ERP = étape nécessaire => gain sur l'ensemble de l'entreprise.
- Eurilogic : doivent être très réactifs pour les clients (réponse le lendemain pour les militaires) : ERP était une nécessité. Pas de calcul du ROI mais mutualisation des tâches.
- Bayard : ROI car le sponsor était le DAF. Mais ont eu du mal à chiffrer. Moins cher et mieux que le renouvellement. Ont revu le référentiel et les process de travail. Aucun regret et n'avaient pas le choix.
Donc : meilleure réponse aux clients, meilleur travail, étape nécessaire... ce qui "plombe" les ROI : la conduite du changement et la reprise des données (le vrai "chausse-trappe").
Choix de l'ERP
- Eurilogic : ERP Acuitéo (ITN).
- Bayard : Qualiac. Critères : fonctionnels (multi fonctions, multi métiers, multi entités et une partie de spécifique), pré-requis juridiques et contractuels très tôt, ressentis des autres clients, pérennité de la société, coût (mais pas le critère essentiel).
- Supra : FS Application. Production, logistique, contrôle de gestion. Pas SAP car budget important. Autre ERP, coût moindre...
- MAP : Elios (Manager).
- RD clinique : il fallait un progiciel totalement paramétrable pour les besoins métiers. Cimax. Autre critère important : disponibilité et réactivité de l'éditeur.
Mise en œuvre
- MAP : migration vers ERP (6 mois de préparation avec nouvelle version disponible). Migration en 1 semaine.
- Supra : plusieurs lots. Normalement, 6 mois entre le début et la mise en production. Mais problème de reprise de données et il a fallu modifier l'ancien système + revoir la nomenclature et les gammes. Finalement, démarrage 1 an plus tard. Puis partie Finance (après la production) 3 mois plus tard.
- Eurilogic : but, nouvelle année fiscale avec nouveau système. 6 mois entre le choix et la mise en place.
- Bayard : "big bang" dans une filiale puis mise en place partout pour la partie Edition. Iront progressivement pour les autres modules. Avancent en faisant des "success story" avec les personnes et services motivés en premier.
Conduite du changement
Deux types de conduite du changement : la pratique professionnelle (les process métiers qui évoluent) et le changement d'outil. Il faut se réorganiser pour bénéficier de l'ensemble du système. Le plus difficile : il faut que les gens comprennent que c'est nécessaire. 30% du temps sur un projet est consacré parfois à la conduite du changement.
Ecarts entre début et fin
- Eurilogic : 0 écart si les spécifications sont bien réalisées et si recette/tests.
- Bayard : 15% de dérive en terme de coûts sur les développements spécifiques.
- Supra : dérive entre 5 et 10% due à la reprise des données. Grosse erreur : en rajouter au fur et à mesure du projet... "on explose le budget".
Un conseil à donner ?
Bien constituer son groupe projet ; rester dans la philosophie de l'ERP (être capable de s'adapter à l'ERP). Très forte implication de la Direction Générale. Conforter le choix avec un autre client aux mêmes activités et de même taille ("si ça marche ailleurs, ça marchera pour nous."). "ERP n'est qu'un outil = truelle du maçon, pas le métier du maçon." Remonter la chaîne de la valeur grâce à l'ERP, remonter l'expertise. Conseil : adaptation de l'ERP aux métiers.
2ème table ronde : choix solution CRM
Participants : Microsoft, Oracle, SAP France (Jacques Libeyre), ...
CRM : relations clients (SRM : relations fournisseurs).
Les motivations des entreprises pour se lancer dans le CRM
Maîtriser le capital clients (mais pas "fliquer les commerciaux"), trouver une optimisation de la réactivité commerciale (changement des habitudes, leur vendre plus vite des produits, ...). Productivité commerciale (autours de certains process, administratifs par exemple). Entreprises qui ont adopté un système CRM en 2000 et qui revoient leur système.
- SAP : volonté d'avoir des systèmes globaux cohérents et intégrés. Apport de la technologie (mobilité, internet, ...) pour agir sur la productivité.
- Oracle : démarre pas un enjeu métier cœur de cible (ex. : marketing chez l'Oréal, Services chez Darty ou Fidélisation à la Fnac). Enjeu stratégique ou tactique.
- Microsoft : dépend de leur maturité et de la typologie de l'entreprise (PME ou Grands comptes). PME : meilleure fédération des informations clients et plus d'autonomie pour les commerciaux et autres intervenants dans le cycle de vie de la relation client. Productivité : libérer du temps pour les commerciaux (mieux cibler ses clients, ...).
- Medef : gérer l'ensemble des relations avec ses partenaires. Etre en capacité de faire un 360° sur tous les contacts. Un même individu peut avoir différent rôle.
- Waters : le président de la société voulait avoir une vision globale sur toutes les opportunités (le portefeuille). Mais ont vendu aux commerciaux des outils de travail (CR de viste, création de devis, ...). Tableaux de suivi des prévisions de commandes. Donne aux vendeurs son fichier clients/prospects et lui permet de l'enrichir.
Comment les offres s'adaptent aux entreprises ?
- Microsoft : adaptations à la taille et aux secteurs (métiers). MS fait aussi bien les PME que les Grands comptes. MS fait de la techno et ont un réseau de partenaires qui connaissent les métiers.
- Oracle : répond à toutes les tailles avec le même logiciel (de 13p à 25000p). 2 offres sur les ressources : soit ressource du projet, soit ASP (mode hébergé et le client ne se soucis plus des montées de version, ...). Verticalisation (métiers) depuis 1998. C'est important car les clients sont différents dans chaque entreprise (exemple : le "client" peut être un "assuré", un "citoyen", un "conducteur", ...). Offres métiers.
- SAP : CRM complexe car déployer à des personnes qui ont besoin de productivité mais offre qui doit être simple à déployer. Taille : SAP image de Grands Comptes (CA des licences SAP est aujourd'hui en majorité des Grands Comptes mais en 2010 but qu'il y ait 50% de PME). Plusieurs offres disponibles. Verticalisation : CRM nécessite beaucoup de verticalisation. Chez SAP : 28 marchés stratégiques (les "industries solutions"). SAP privilégie aussi l'extension CRM sur la base existante d'ERP. Intégration CRM/ERP.
- Autre : solution modulaire. Aujourd'hui, ni tout packagé ni tout verticalisé. Le coût entre en compte pour les PME. Verticale sera plus cher car développements spécifiques et packagé moins cher mais risque de ne pas répondre à tous les besoins. Aujourd'hui, plutôt "packagé" avec des outils pouvant évoluer.
Choix de la solution
Audit interne avec les besoins ; facilité d'appropriation.
Mise en oeuvre
- Medef : directeur du projet; groupes de travail ; analyse du besoin
- Waters : mise en place pour l'Europe en 1er. GT avec sponsor. Equipe : 3 informaticiens + 4 responsables commerciaux. Prototype : montré aux keys users pour avis et évolutions. Entre début et fin : 9 mois.
- Oracle : triptyque : éditeur, intégrateur (doit avoir une expertise du secteur avec expériences similaires), société elle même. Compétences produit / secteur / métiers.
- SAP : projets CRM. Se déploient auprès des gens qui ont un besoin fort de ces outils. Choix des key users important + sponsor + objectifs précis sont clefs.
- MS : demande du temps. Il faut une implication forte de l'entreprise, des différentes populations.
Quels impacts sur l'organisation ? Refonte des processus ?
- SAP : les applications CRM ne doivent pas être structurantes, le produit doit s'adapter, doit traduire l'activité bien ancrée de l'entreprise. C'est la mise en commun entre les populations qui est nouveau. Productivité, transparence commerciale, anticipation. Il faut des objectifs précis à atteindre, des éléments de mesure du ROI, préalables à toute mise en œuvre de CRM.
- Oracle : le CRM doit s'adapter à l'organisation (en plus le marché évolue, donc l'outil doit pouvoir s'adapter). Important d'impliquer les futurs utilisateurs très tôt. La conduite du changement est très importante. CRM est un outil qui doit venir de la stratégie générale ou commerciale.
CRM/BI ?
- MS : reporting vient naturellement avec la partie opérationnelle du CRM. La partie analytique vient dans un 2ème temps, après un existant du système. Puis pourquoi pas ensuite une démarche prédictive.
- Oracle : les indicateurs sont importants. Enjeux => objectifs => indicateurs. Si projet CRM et BI sont faits en parallèle, cela fonctionne mieux. Oracle a verticalisé le BI dans le CRM.
- SAP : le CRM sert à mesurer la performance commerciale. Les projets où cela s'imagine en même temps. La plupart des rapports, enquêtes, analyses sont fournis en standard dans les applications. Alimente en // un entrepôt de données. Pour lui, pas de BI après le CRM mais en même temps.
- Misumo : PME se contentent dans un premier temps des états standards. BI vient dans un 2ème temps.
Un conseil à donner ?
- MS : bien prendre en compte toutes les dimensions du projet CRM et bien mesurer les impacts et donc minimiser les efforts avec l'impact technologique (outil MS fortement intégré).
- Medef : profiter de l'opportunité d'un tel projet pour susciter l'adhésion de toute l'entreprise à la stratégie de l'entreprise. Attention à bien choisir la "mise en œuvre".
- Oracle : toujours partir des enjeux. Sponsor. Va s'intégrer dans votre SI. Le projet CRM va évoluer. Peut-être que des choix seront remis en cause donc choix d'un produit adaptable.
- SAP : CRM de plus en plus de demandes. Chez SAP, la ligne de produit qui va porter le plus d'objectifs commerciaux (20% en cible du CA des licences SAP). Bonne couverture fonctionnelle, bonne productivité. Le CRM supporte la stratégie commerciale.
- Waters : CRM = outil de travail indispensable pour l'ingénieur commercial.
- Mismo : ne pas négliger le temps à passer en interne. Libérer l'équipe projet.
- Yellow... : impliquer les utilisateurs très tôt, les accompagner.
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