Table ronde : CRM/BI
- Présentation "Best practices par le groupe Traqueur" par le chef de projet CRM.
Etat de l'art en 2006 :
- une base de métier développée en interne
- un extranet alimentant la base métier
- un outil de planification
- gestion commerciale sous Excel
- data mining sous Excel
Projet, petit à petit :
- fidélisation (télémarketing) et GRC : campagnes marketing, rapports, Web Services
- ordonnancement : planification (sous-traitants et installateurs), accès à distance, gestion des files d'attente, synchronisation temps réel de l'extranet
- suivi commercial terrain : rapports commerciaux, préparation des rendez-vous
- SAV interne/externe
- gestion des commandes B to B
80 utilisateurs.
A venir : intégration de la facturation avec l'outil Sage ; gestion kilométrique des rendez-vous ; CRM sur PDA pour itinérants et techniciens.
BI ?
- BI quantitatif Finance (exclusivement sur fidélisation) : sur vente directe, CA + étude des revenus par canal de vente.
- BI qualitatif Client : géostratégie, étude sur les canaux de vente
- BI qualitatif interne : productivité des techniciens, productivité des télé-opérateurs, qualité des services (hotline, techniciens)
A moyen terme : tableaux de bord synthétiques sur les prévisions de vente mis à jour en temps réel.
Durée + coût ?
Assez long car ont pris leur temps.
Licences / intégration base clients (8/10 mois à 3j/ semaine d'un indépendant).
Coût hors développement (licences + serveurs) : environ 40 k€
Maintenance : rien de particulier. Systèmes hébergés chez eux.
Choix d'un système CRM : le responsable hiérarchique du chef de projet
Choix de la solution : le chef de projet suite à une présentation de Microsoft.
Vont petit à petit dans les fonctionnalités (ex. : intégration avec Sage) avec les utilisateurs pour leur faire envie.
- Solution "Webleads - Tracker"
Runmyprocess : éditeur de logiciel. 10p, créée en 2007.
Leurs moyens de trouver des prospects : leur site Web + e-mailing + salons
La solution "Webleads" : sur internet, 8 leads (clients) sur 10 ont fait une recherche sur internet. Mais problème : 2 à 5% des visiteurs remplissent le formulaire de contact. Donc 95% des visiteurs sont loupés.
Moyen : les visiteurs laissent une trace sur le site internet. Web analytics.
Avec la solution : est capable à partir de l'adresse IP du visiteur de trouver son entreprise (si utilisateur non professionnel a priori, détection IP d'un FAI et donc non retenu).
Puis, avec le nom de la société, présentation d'autres informations publiques récupérées sur le site "societes.com".
A partir de la liste des entreprises, la société injecte les noms dans son logiciel de CRM "Salesforce" et trouve alors le nom d'un contact dans leur base (si la société est déjà connue). ET si pas de contact, recherche de contact par Viadéo ou Linked.
Résultat : 60% des visites élucidées en terme de prospects (40% de FAI).
Leur cible : TPE / PME.
Plus d'efficacité en télé-marketing car ils peuvent engager la conversation à partir du parcours effectué par la personne sur le site.
BI => CRM => télé-marketing ou envoi d'une lettre type au Directeur Commercial à partir de l'adresse ou d'un catalogue.
mardi 7 octobre 2008
mardi 30 septembre 2008
ERP 2008 : comptes rendus 1ère journée
1ère table ronde : Comment nous avons choisi et mis en place l'ERP dans notre PME
Faits générateurs du projet :
- Bayard Presse : vieilles applications, beaucoup de développements spécifiques => souhait d'unifier les métiers, les sociétés (18) et les fonctions (gestion, ...).
- Eurilogic : rachat d'une société qui avait un ERP. Donc mise en place de cet ERP partout et nouvel problématique avec rachat de 2 nouvelles sociétés dans lesquelles il faut installer ce nouveau ERP.
- Supra (bois et cheminées ... rachetée par EDF EN) : plusieurs logiciels en place. Mise en place du lean-manufacturing, donc nouveaux besoins sous Excel donc décision d'étudier la mise en place d'un ERP.
- RD clinique : contexte, le métier (tests pharmaceutiques) s'est récemment industrialisé + mondialisation des métiers (accès aux données partout dans le monde + besoin de sécurisation de ces données). But : réconcilier 3 unités : temps, espace et action. Optimiser les process métiers : revoir l'ensemble des micro-tâches (avec Pert, Gantt, ...) pour identifier celles à paralléliser ou à sous-traiter. Constat : seul 1/3 de tâches nécessite d'être réalisée par un spécialiste. Solution "complètement paramétrable et pas programmable".
- MPA (mécanique aéronautique) : 1995, choix d'un système non ERP. Ce produit a évolué au fil du temps et s'est transformé en ERP. 2005 : ont évolué vers cet ERP.
Décision ? Qui ? Equipe projet ? Cahier des charges ?
- RD clinique : décision d'augmenter la qualité des expertises. Cahier des charges nés de la réflexion de fond : analyse du process + réduction du plan de charge. Il faut 10/12 ans pour développer un médicament pour un coût de 800 M€ environ. Choix de l'ERP après l'écriture du cahier des charges.
- MAP : décision prise par le Directeur de la production. Amélioration des rendements + planification (gestion du temps réel maintenant). A managé l'équipe (en tant que chef de projet) et au eu l'autorité pour imposer le projet. Mais il y a eu beaucoup de résistances. Il faut surtout bien former les utilisateurs et revoir leur formation régulièrement si nécessaire.
- Supra : directeur industriel a été le sponsor du projet. On dit qu'il fallait un nouvel outil. Compromis : un outil pour répondre à la problématique de tout le monde. Cartograpphie de l'existant et définition de la cible. Et objectifs du projet : mise en oeuvre de la cible. Puis cahier des charges à partir de la cible.
- Eurilogic : une société acquise avait un ERP (300 p dans la société rachetée alors que la société mère ne comptait que 200p). But : fiabiliser les données financières en s'appuyant sur les données opérationnelles. Réduction des délais de clôture (réduction par 2 ou 3).
- Bayard (2300p) : directeur de projet, a mis en place l'équipe de 15p. Comité de pilotage avec DG, DAF (sponsor), DRH, Directeur commercial. Le groupe projet a évalué les outils, a préconisé une solution et calculer un ROI. A beaucoup travaillé avec les RH car impacts importants. De plus, ont été voir d'autres clients. Décision du comité de pilotage : ERP = mieux et moins cher que le renouvellement de tous les spécifiques.
Avez-vous fait appel à du Conseil ?
- Supra : en amont, pour la cartographie + équipe projet (experts dans chacun des domaines : fabrication, gestion de stocks, ...) + lancement de l'appel d'offre. Le Conseil connaissait bien la société, les process.
- Eurilogic : conseil interne, un expert qui connaissait très bien le métier.
- Bayard : en AMOA (20 H/jour) : cadrage du projet + dépouillement des offres + CXP pour choix des outils.
Indispensable ?
- Supra : gain de temps et de ressources.
- Eurilogic : il faut connaître le métier.
- Bayard : AMOA a rassuré, a permis de s'intercomparer. On gagné du temps et le Conseil a mis en place des tableaux de bord pour le suivi ensuite du projet.
Combien de temps passé sur l'existant et la cartographie ?
Supra : cartographie de l'existant, 1,5 mois et 2 mois pour définir la cible. Analyse de risques : ont analysé chacun des éléments pour prioriser éventuellement en fonction de ceux qui n'étaient pas encore en place.
ROI ?
- MAP : ROI très dur à réaliser. Gains sont difficiles à chiffrer car beaucoup de choses ont évolué. Il y a eu un vrai changement de tâches (sont passés pour certaines de 5p à 1p + temps réel). ERP a ajouté aussi de la cohérence au travail avec les mêmes données. S'ils n'étaient pas passé à un ERP, MAP n'existerait plus...
- RD clinique : ROI très difficile à calculer. Ils savaient qu'1/3 des tâches nécessitaient un attaché de recherche. But : réduire la durée d'enregistrement du médicament. Gain de productivité + est devenu un centre de profit car unique ERP dans ce métier.
- Supra : pas de calcul du ROI. Savaient qu'il y aurait un gain de productivité. ERP = étape nécessaire => gain sur l'ensemble de l'entreprise.
- Eurilogic : doivent être très réactifs pour les clients (réponse le lendemain pour les militaires) : ERP était une nécessité. Pas de calcul du ROI mais mutualisation des tâches.
- Bayard : ROI car le sponsor était le DAF. Mais ont eu du mal à chiffrer. Moins cher et mieux que le renouvellement. Ont revu le référentiel et les process de travail. Aucun regret et n'avaient pas le choix.
Donc : meilleure réponse aux clients, meilleur travail, étape nécessaire... ce qui "plombe" les ROI : la conduite du changement et la reprise des données (le vrai "chausse-trappe").
Choix de l'ERP
- Eurilogic : ERP Acuitéo (ITN).
- Bayard : Qualiac. Critères : fonctionnels (multi fonctions, multi métiers, multi entités et une partie de spécifique), pré-requis juridiques et contractuels très tôt, ressentis des autres clients, pérennité de la société, coût (mais pas le critère essentiel).
- Supra : FS Application. Production, logistique, contrôle de gestion. Pas SAP car budget important. Autre ERP, coût moindre...
- MAP : Elios (Manager).
- RD clinique : il fallait un progiciel totalement paramétrable pour les besoins métiers. Cimax. Autre critère important : disponibilité et réactivité de l'éditeur.
Mise en œuvre
- MAP : migration vers ERP (6 mois de préparation avec nouvelle version disponible). Migration en 1 semaine.
- Supra : plusieurs lots. Normalement, 6 mois entre le début et la mise en production. Mais problème de reprise de données et il a fallu modifier l'ancien système + revoir la nomenclature et les gammes. Finalement, démarrage 1 an plus tard. Puis partie Finance (après la production) 3 mois plus tard.
- Eurilogic : but, nouvelle année fiscale avec nouveau système. 6 mois entre le choix et la mise en place.
- Bayard : "big bang" dans une filiale puis mise en place partout pour la partie Edition. Iront progressivement pour les autres modules. Avancent en faisant des "success story" avec les personnes et services motivés en premier.
Conduite du changement
Deux types de conduite du changement : la pratique professionnelle (les process métiers qui évoluent) et le changement d'outil. Il faut se réorganiser pour bénéficier de l'ensemble du système. Le plus difficile : il faut que les gens comprennent que c'est nécessaire. 30% du temps sur un projet est consacré parfois à la conduite du changement.
Ecarts entre début et fin
- Eurilogic : 0 écart si les spécifications sont bien réalisées et si recette/tests.
- Bayard : 15% de dérive en terme de coûts sur les développements spécifiques.
- Supra : dérive entre 5 et 10% due à la reprise des données. Grosse erreur : en rajouter au fur et à mesure du projet... "on explose le budget".
Un conseil à donner ?
Bien constituer son groupe projet ; rester dans la philosophie de l'ERP (être capable de s'adapter à l'ERP). Très forte implication de la Direction Générale. Conforter le choix avec un autre client aux mêmes activités et de même taille ("si ça marche ailleurs, ça marchera pour nous."). "ERP n'est qu'un outil = truelle du maçon, pas le métier du maçon." Remonter la chaîne de la valeur grâce à l'ERP, remonter l'expertise. Conseil : adaptation de l'ERP aux métiers.
2ème table ronde : choix solution CRM
Participants : Microsoft, Oracle, SAP France (Jacques Libeyre), ...
CRM : relations clients (SRM : relations fournisseurs).
Les motivations des entreprises pour se lancer dans le CRM
Maîtriser le capital clients (mais pas "fliquer les commerciaux"), trouver une optimisation de la réactivité commerciale (changement des habitudes, leur vendre plus vite des produits, ...). Productivité commerciale (autours de certains process, administratifs par exemple). Entreprises qui ont adopté un système CRM en 2000 et qui revoient leur système.
- SAP : volonté d'avoir des systèmes globaux cohérents et intégrés. Apport de la technologie (mobilité, internet, ...) pour agir sur la productivité.
- Oracle : démarre pas un enjeu métier cœur de cible (ex. : marketing chez l'Oréal, Services chez Darty ou Fidélisation à la Fnac). Enjeu stratégique ou tactique.
- Microsoft : dépend de leur maturité et de la typologie de l'entreprise (PME ou Grands comptes). PME : meilleure fédération des informations clients et plus d'autonomie pour les commerciaux et autres intervenants dans le cycle de vie de la relation client. Productivité : libérer du temps pour les commerciaux (mieux cibler ses clients, ...).
- Medef : gérer l'ensemble des relations avec ses partenaires. Etre en capacité de faire un 360° sur tous les contacts. Un même individu peut avoir différent rôle.
- Waters : le président de la société voulait avoir une vision globale sur toutes les opportunités (le portefeuille). Mais ont vendu aux commerciaux des outils de travail (CR de viste, création de devis, ...). Tableaux de suivi des prévisions de commandes. Donne aux vendeurs son fichier clients/prospects et lui permet de l'enrichir.
Comment les offres s'adaptent aux entreprises ?
- Microsoft : adaptations à la taille et aux secteurs (métiers). MS fait aussi bien les PME que les Grands comptes. MS fait de la techno et ont un réseau de partenaires qui connaissent les métiers.
- Oracle : répond à toutes les tailles avec le même logiciel (de 13p à 25000p). 2 offres sur les ressources : soit ressource du projet, soit ASP (mode hébergé et le client ne se soucis plus des montées de version, ...). Verticalisation (métiers) depuis 1998. C'est important car les clients sont différents dans chaque entreprise (exemple : le "client" peut être un "assuré", un "citoyen", un "conducteur", ...). Offres métiers.
- SAP : CRM complexe car déployer à des personnes qui ont besoin de productivité mais offre qui doit être simple à déployer. Taille : SAP image de Grands Comptes (CA des licences SAP est aujourd'hui en majorité des Grands Comptes mais en 2010 but qu'il y ait 50% de PME). Plusieurs offres disponibles. Verticalisation : CRM nécessite beaucoup de verticalisation. Chez SAP : 28 marchés stratégiques (les "industries solutions"). SAP privilégie aussi l'extension CRM sur la base existante d'ERP. Intégration CRM/ERP.
- Autre : solution modulaire. Aujourd'hui, ni tout packagé ni tout verticalisé. Le coût entre en compte pour les PME. Verticale sera plus cher car développements spécifiques et packagé moins cher mais risque de ne pas répondre à tous les besoins. Aujourd'hui, plutôt "packagé" avec des outils pouvant évoluer.
Choix de la solution
Audit interne avec les besoins ; facilité d'appropriation.
Mise en oeuvre
- Medef : directeur du projet; groupes de travail ; analyse du besoin
- Waters : mise en place pour l'Europe en 1er. GT avec sponsor. Equipe : 3 informaticiens + 4 responsables commerciaux. Prototype : montré aux keys users pour avis et évolutions. Entre début et fin : 9 mois.
- Oracle : triptyque : éditeur, intégrateur (doit avoir une expertise du secteur avec expériences similaires), société elle même. Compétences produit / secteur / métiers.
- SAP : projets CRM. Se déploient auprès des gens qui ont un besoin fort de ces outils. Choix des key users important + sponsor + objectifs précis sont clefs.
- MS : demande du temps. Il faut une implication forte de l'entreprise, des différentes populations.
Quels impacts sur l'organisation ? Refonte des processus ?
- SAP : les applications CRM ne doivent pas être structurantes, le produit doit s'adapter, doit traduire l'activité bien ancrée de l'entreprise. C'est la mise en commun entre les populations qui est nouveau. Productivité, transparence commerciale, anticipation. Il faut des objectifs précis à atteindre, des éléments de mesure du ROI, préalables à toute mise en œuvre de CRM.
- Oracle : le CRM doit s'adapter à l'organisation (en plus le marché évolue, donc l'outil doit pouvoir s'adapter). Important d'impliquer les futurs utilisateurs très tôt. La conduite du changement est très importante. CRM est un outil qui doit venir de la stratégie générale ou commerciale.
CRM/BI ?
- MS : reporting vient naturellement avec la partie opérationnelle du CRM. La partie analytique vient dans un 2ème temps, après un existant du système. Puis pourquoi pas ensuite une démarche prédictive.
- Oracle : les indicateurs sont importants. Enjeux => objectifs => indicateurs. Si projet CRM et BI sont faits en parallèle, cela fonctionne mieux. Oracle a verticalisé le BI dans le CRM.
- SAP : le CRM sert à mesurer la performance commerciale. Les projets où cela s'imagine en même temps. La plupart des rapports, enquêtes, analyses sont fournis en standard dans les applications. Alimente en // un entrepôt de données. Pour lui, pas de BI après le CRM mais en même temps.
- Misumo : PME se contentent dans un premier temps des états standards. BI vient dans un 2ème temps.
Un conseil à donner ?
- MS : bien prendre en compte toutes les dimensions du projet CRM et bien mesurer les impacts et donc minimiser les efforts avec l'impact technologique (outil MS fortement intégré).
- Medef : profiter de l'opportunité d'un tel projet pour susciter l'adhésion de toute l'entreprise à la stratégie de l'entreprise. Attention à bien choisir la "mise en œuvre".
- Oracle : toujours partir des enjeux. Sponsor. Va s'intégrer dans votre SI. Le projet CRM va évoluer. Peut-être que des choix seront remis en cause donc choix d'un produit adaptable.
- SAP : CRM de plus en plus de demandes. Chez SAP, la ligne de produit qui va porter le plus d'objectifs commerciaux (20% en cible du CA des licences SAP). Bonne couverture fonctionnelle, bonne productivité. Le CRM supporte la stratégie commerciale.
- Waters : CRM = outil de travail indispensable pour l'ingénieur commercial.
- Mismo : ne pas négliger le temps à passer en interne. Libérer l'équipe projet.
- Yellow... : impliquer les utilisateurs très tôt, les accompagner.
Faits générateurs du projet :
- Bayard Presse : vieilles applications, beaucoup de développements spécifiques => souhait d'unifier les métiers, les sociétés (18) et les fonctions (gestion, ...).
- Eurilogic : rachat d'une société qui avait un ERP. Donc mise en place de cet ERP partout et nouvel problématique avec rachat de 2 nouvelles sociétés dans lesquelles il faut installer ce nouveau ERP.
- Supra (bois et cheminées ... rachetée par EDF EN) : plusieurs logiciels en place. Mise en place du lean-manufacturing, donc nouveaux besoins sous Excel donc décision d'étudier la mise en place d'un ERP.
- RD clinique : contexte, le métier (tests pharmaceutiques) s'est récemment industrialisé + mondialisation des métiers (accès aux données partout dans le monde + besoin de sécurisation de ces données). But : réconcilier 3 unités : temps, espace et action. Optimiser les process métiers : revoir l'ensemble des micro-tâches (avec Pert, Gantt, ...) pour identifier celles à paralléliser ou à sous-traiter. Constat : seul 1/3 de tâches nécessite d'être réalisée par un spécialiste. Solution "complètement paramétrable et pas programmable".
- MPA (mécanique aéronautique) : 1995, choix d'un système non ERP. Ce produit a évolué au fil du temps et s'est transformé en ERP. 2005 : ont évolué vers cet ERP.
Décision ? Qui ? Equipe projet ? Cahier des charges ?
- RD clinique : décision d'augmenter la qualité des expertises. Cahier des charges nés de la réflexion de fond : analyse du process + réduction du plan de charge. Il faut 10/12 ans pour développer un médicament pour un coût de 800 M€ environ. Choix de l'ERP après l'écriture du cahier des charges.
- MAP : décision prise par le Directeur de la production. Amélioration des rendements + planification (gestion du temps réel maintenant). A managé l'équipe (en tant que chef de projet) et au eu l'autorité pour imposer le projet. Mais il y a eu beaucoup de résistances. Il faut surtout bien former les utilisateurs et revoir leur formation régulièrement si nécessaire.
- Supra : directeur industriel a été le sponsor du projet. On dit qu'il fallait un nouvel outil. Compromis : un outil pour répondre à la problématique de tout le monde. Cartograpphie de l'existant et définition de la cible. Et objectifs du projet : mise en oeuvre de la cible. Puis cahier des charges à partir de la cible.
- Eurilogic : une société acquise avait un ERP (300 p dans la société rachetée alors que la société mère ne comptait que 200p). But : fiabiliser les données financières en s'appuyant sur les données opérationnelles. Réduction des délais de clôture (réduction par 2 ou 3).
- Bayard (2300p) : directeur de projet, a mis en place l'équipe de 15p. Comité de pilotage avec DG, DAF (sponsor), DRH, Directeur commercial. Le groupe projet a évalué les outils, a préconisé une solution et calculer un ROI. A beaucoup travaillé avec les RH car impacts importants. De plus, ont été voir d'autres clients. Décision du comité de pilotage : ERP = mieux et moins cher que le renouvellement de tous les spécifiques.
Avez-vous fait appel à du Conseil ?
- Supra : en amont, pour la cartographie + équipe projet (experts dans chacun des domaines : fabrication, gestion de stocks, ...) + lancement de l'appel d'offre. Le Conseil connaissait bien la société, les process.
- Eurilogic : conseil interne, un expert qui connaissait très bien le métier.
- Bayard : en AMOA (20 H/jour) : cadrage du projet + dépouillement des offres + CXP pour choix des outils.
Indispensable ?
- Supra : gain de temps et de ressources.
- Eurilogic : il faut connaître le métier.
- Bayard : AMOA a rassuré, a permis de s'intercomparer. On gagné du temps et le Conseil a mis en place des tableaux de bord pour le suivi ensuite du projet.
Combien de temps passé sur l'existant et la cartographie ?
Supra : cartographie de l'existant, 1,5 mois et 2 mois pour définir la cible. Analyse de risques : ont analysé chacun des éléments pour prioriser éventuellement en fonction de ceux qui n'étaient pas encore en place.
ROI ?
- MAP : ROI très dur à réaliser. Gains sont difficiles à chiffrer car beaucoup de choses ont évolué. Il y a eu un vrai changement de tâches (sont passés pour certaines de 5p à 1p + temps réel). ERP a ajouté aussi de la cohérence au travail avec les mêmes données. S'ils n'étaient pas passé à un ERP, MAP n'existerait plus...
- RD clinique : ROI très difficile à calculer. Ils savaient qu'1/3 des tâches nécessitaient un attaché de recherche. But : réduire la durée d'enregistrement du médicament. Gain de productivité + est devenu un centre de profit car unique ERP dans ce métier.
- Supra : pas de calcul du ROI. Savaient qu'il y aurait un gain de productivité. ERP = étape nécessaire => gain sur l'ensemble de l'entreprise.
- Eurilogic : doivent être très réactifs pour les clients (réponse le lendemain pour les militaires) : ERP était une nécessité. Pas de calcul du ROI mais mutualisation des tâches.
- Bayard : ROI car le sponsor était le DAF. Mais ont eu du mal à chiffrer. Moins cher et mieux que le renouvellement. Ont revu le référentiel et les process de travail. Aucun regret et n'avaient pas le choix.
Donc : meilleure réponse aux clients, meilleur travail, étape nécessaire... ce qui "plombe" les ROI : la conduite du changement et la reprise des données (le vrai "chausse-trappe").
Choix de l'ERP
- Eurilogic : ERP Acuitéo (ITN).
- Bayard : Qualiac. Critères : fonctionnels (multi fonctions, multi métiers, multi entités et une partie de spécifique), pré-requis juridiques et contractuels très tôt, ressentis des autres clients, pérennité de la société, coût (mais pas le critère essentiel).
- Supra : FS Application. Production, logistique, contrôle de gestion. Pas SAP car budget important. Autre ERP, coût moindre...
- MAP : Elios (Manager).
- RD clinique : il fallait un progiciel totalement paramétrable pour les besoins métiers. Cimax. Autre critère important : disponibilité et réactivité de l'éditeur.
Mise en œuvre
- MAP : migration vers ERP (6 mois de préparation avec nouvelle version disponible). Migration en 1 semaine.
- Supra : plusieurs lots. Normalement, 6 mois entre le début et la mise en production. Mais problème de reprise de données et il a fallu modifier l'ancien système + revoir la nomenclature et les gammes. Finalement, démarrage 1 an plus tard. Puis partie Finance (après la production) 3 mois plus tard.
- Eurilogic : but, nouvelle année fiscale avec nouveau système. 6 mois entre le choix et la mise en place.
- Bayard : "big bang" dans une filiale puis mise en place partout pour la partie Edition. Iront progressivement pour les autres modules. Avancent en faisant des "success story" avec les personnes et services motivés en premier.
Conduite du changement
Deux types de conduite du changement : la pratique professionnelle (les process métiers qui évoluent) et le changement d'outil. Il faut se réorganiser pour bénéficier de l'ensemble du système. Le plus difficile : il faut que les gens comprennent que c'est nécessaire. 30% du temps sur un projet est consacré parfois à la conduite du changement.
Ecarts entre début et fin
- Eurilogic : 0 écart si les spécifications sont bien réalisées et si recette/tests.
- Bayard : 15% de dérive en terme de coûts sur les développements spécifiques.
- Supra : dérive entre 5 et 10% due à la reprise des données. Grosse erreur : en rajouter au fur et à mesure du projet... "on explose le budget".
Un conseil à donner ?
Bien constituer son groupe projet ; rester dans la philosophie de l'ERP (être capable de s'adapter à l'ERP). Très forte implication de la Direction Générale. Conforter le choix avec un autre client aux mêmes activités et de même taille ("si ça marche ailleurs, ça marchera pour nous."). "ERP n'est qu'un outil = truelle du maçon, pas le métier du maçon." Remonter la chaîne de la valeur grâce à l'ERP, remonter l'expertise. Conseil : adaptation de l'ERP aux métiers.
2ème table ronde : choix solution CRM
Participants : Microsoft, Oracle, SAP France (Jacques Libeyre), ...
CRM : relations clients (SRM : relations fournisseurs).
Les motivations des entreprises pour se lancer dans le CRM
Maîtriser le capital clients (mais pas "fliquer les commerciaux"), trouver une optimisation de la réactivité commerciale (changement des habitudes, leur vendre plus vite des produits, ...). Productivité commerciale (autours de certains process, administratifs par exemple). Entreprises qui ont adopté un système CRM en 2000 et qui revoient leur système.
- SAP : volonté d'avoir des systèmes globaux cohérents et intégrés. Apport de la technologie (mobilité, internet, ...) pour agir sur la productivité.
- Oracle : démarre pas un enjeu métier cœur de cible (ex. : marketing chez l'Oréal, Services chez Darty ou Fidélisation à la Fnac). Enjeu stratégique ou tactique.
- Microsoft : dépend de leur maturité et de la typologie de l'entreprise (PME ou Grands comptes). PME : meilleure fédération des informations clients et plus d'autonomie pour les commerciaux et autres intervenants dans le cycle de vie de la relation client. Productivité : libérer du temps pour les commerciaux (mieux cibler ses clients, ...).
- Medef : gérer l'ensemble des relations avec ses partenaires. Etre en capacité de faire un 360° sur tous les contacts. Un même individu peut avoir différent rôle.
- Waters : le président de la société voulait avoir une vision globale sur toutes les opportunités (le portefeuille). Mais ont vendu aux commerciaux des outils de travail (CR de viste, création de devis, ...). Tableaux de suivi des prévisions de commandes. Donne aux vendeurs son fichier clients/prospects et lui permet de l'enrichir.
Comment les offres s'adaptent aux entreprises ?
- Microsoft : adaptations à la taille et aux secteurs (métiers). MS fait aussi bien les PME que les Grands comptes. MS fait de la techno et ont un réseau de partenaires qui connaissent les métiers.
- Oracle : répond à toutes les tailles avec le même logiciel (de 13p à 25000p). 2 offres sur les ressources : soit ressource du projet, soit ASP (mode hébergé et le client ne se soucis plus des montées de version, ...). Verticalisation (métiers) depuis 1998. C'est important car les clients sont différents dans chaque entreprise (exemple : le "client" peut être un "assuré", un "citoyen", un "conducteur", ...). Offres métiers.
- SAP : CRM complexe car déployer à des personnes qui ont besoin de productivité mais offre qui doit être simple à déployer. Taille : SAP image de Grands Comptes (CA des licences SAP est aujourd'hui en majorité des Grands Comptes mais en 2010 but qu'il y ait 50% de PME). Plusieurs offres disponibles. Verticalisation : CRM nécessite beaucoup de verticalisation. Chez SAP : 28 marchés stratégiques (les "industries solutions"). SAP privilégie aussi l'extension CRM sur la base existante d'ERP. Intégration CRM/ERP.
- Autre : solution modulaire. Aujourd'hui, ni tout packagé ni tout verticalisé. Le coût entre en compte pour les PME. Verticale sera plus cher car développements spécifiques et packagé moins cher mais risque de ne pas répondre à tous les besoins. Aujourd'hui, plutôt "packagé" avec des outils pouvant évoluer.
Choix de la solution
Audit interne avec les besoins ; facilité d'appropriation.
Mise en oeuvre
- Medef : directeur du projet; groupes de travail ; analyse du besoin
- Waters : mise en place pour l'Europe en 1er. GT avec sponsor. Equipe : 3 informaticiens + 4 responsables commerciaux. Prototype : montré aux keys users pour avis et évolutions. Entre début et fin : 9 mois.
- Oracle : triptyque : éditeur, intégrateur (doit avoir une expertise du secteur avec expériences similaires), société elle même. Compétences produit / secteur / métiers.
- SAP : projets CRM. Se déploient auprès des gens qui ont un besoin fort de ces outils. Choix des key users important + sponsor + objectifs précis sont clefs.
- MS : demande du temps. Il faut une implication forte de l'entreprise, des différentes populations.
Quels impacts sur l'organisation ? Refonte des processus ?
- SAP : les applications CRM ne doivent pas être structurantes, le produit doit s'adapter, doit traduire l'activité bien ancrée de l'entreprise. C'est la mise en commun entre les populations qui est nouveau. Productivité, transparence commerciale, anticipation. Il faut des objectifs précis à atteindre, des éléments de mesure du ROI, préalables à toute mise en œuvre de CRM.
- Oracle : le CRM doit s'adapter à l'organisation (en plus le marché évolue, donc l'outil doit pouvoir s'adapter). Important d'impliquer les futurs utilisateurs très tôt. La conduite du changement est très importante. CRM est un outil qui doit venir de la stratégie générale ou commerciale.
CRM/BI ?
- MS : reporting vient naturellement avec la partie opérationnelle du CRM. La partie analytique vient dans un 2ème temps, après un existant du système. Puis pourquoi pas ensuite une démarche prédictive.
- Oracle : les indicateurs sont importants. Enjeux => objectifs => indicateurs. Si projet CRM et BI sont faits en parallèle, cela fonctionne mieux. Oracle a verticalisé le BI dans le CRM.
- SAP : le CRM sert à mesurer la performance commerciale. Les projets où cela s'imagine en même temps. La plupart des rapports, enquêtes, analyses sont fournis en standard dans les applications. Alimente en // un entrepôt de données. Pour lui, pas de BI après le CRM mais en même temps.
- Misumo : PME se contentent dans un premier temps des états standards. BI vient dans un 2ème temps.
Un conseil à donner ?
- MS : bien prendre en compte toutes les dimensions du projet CRM et bien mesurer les impacts et donc minimiser les efforts avec l'impact technologique (outil MS fortement intégré).
- Medef : profiter de l'opportunité d'un tel projet pour susciter l'adhésion de toute l'entreprise à la stratégie de l'entreprise. Attention à bien choisir la "mise en œuvre".
- Oracle : toujours partir des enjeux. Sponsor. Va s'intégrer dans votre SI. Le projet CRM va évoluer. Peut-être que des choix seront remis en cause donc choix d'un produit adaptable.
- SAP : CRM de plus en plus de demandes. Chez SAP, la ligne de produit qui va porter le plus d'objectifs commerciaux (20% en cible du CA des licences SAP). Bonne couverture fonctionnelle, bonne productivité. Le CRM supporte la stratégie commerciale.
- Waters : CRM = outil de travail indispensable pour l'ingénieur commercial.
- Mismo : ne pas négliger le temps à passer en interne. Libérer l'équipe projet.
- Yellow... : impliquer les utilisateurs très tôt, les accompagner.
vendredi 19 septembre 2008
Articles blog Censio
Source.
La BI sur iPhone - on en est où?
18 septembre 2008 Information Builders le fait, Pentaho le fait, même Oracle le fait. Mais c'est quoi? Permettre un accès iPhone à leurs suites Business Intelligence ! 
Oracle a créé l'évènement en étant le premier des "grands" à présenter une solution BI sur iPhone, lorsqu'ils ont sorti leur produit 'Oracle Business Indicators' (ici), une application iPhone disponible gratuitement depuis iTunes (mais malheureusement inaccessible depuis la France...) S'intégrant directement avec Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus (OBIEE), ce programme permet l'affichage, et l'interaction directement avec des applications BI, depuis iPhone. 
Pour Pentaho, avec leur produit 'BI Suite', l'intégration avec iPhone a été rendu possible grâce aux possibilités de Safari (le browser web natif iPhone). En effet, ce browser est capable d'afficher de "vraies" pages HTML, et des fichiers PDF. Leur solution consiste donc à modifer légèrement les pages Web de BI Suite pour donner des pages mieux adaptés à iPhone, sans pour autant nécessiter la modification des applications BI sur le serveur. 
WebFocus, le produit "Enterprise Business Intelligence" d'Information Builders, permet également l'accès aux rapports BI en mode Web sur iPhone, en fournissant des pages de format adaptés à l'écran du mobile. Et SAP dans tout ça? Il y a eu, début décembre 2007, l'annonce d'un module iPhone pour CRM (voir http://www.reuters.com/article/technologyNews/idUSN0452282620071204), mais depuis....rien. SAP aurait retiré leur produit, à la demande d'Apple, car celui-ci ne fonctionnait que sur des appareils "débloqués". Business Objects propose "Business Objects Mobile", mais celui-ci nécessite une machine virtuelle java...dont iPhone ne dispose pas actuellement (même su Sun travaille dessus [http://www.phonenews.com/sun-to-bring-j2me-java-to-apple-iphone-2870/]) Alors que nous reste-t-il pour nos rapports BEx sur iPhone? Le plus simple est de modifier légèrement les requêtes BEx pour présenter les informations de façon intelligente (en limitant le nombre de colonnes, par exemple), et en adaptant la mise en page pour réduire l'encombrement 'inutile'...choses que je propose de vous montrer dans un futur article.Mark Walker
Oracle a créé l'évènement en étant le premier des "grands" à présenter une solution BI sur iPhone, lorsqu'ils ont sorti leur produit 'Oracle Business Indicators' (ici), une application iPhone disponible gratuitement depuis iTunes (mais malheureusement inaccessible depuis la France...) S'intégrant directement avec Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus (OBIEE), ce programme permet l'affichage, et l'interaction directement avec des applications BI, depuis iPhone. Pour Pentaho, avec leur produit 'BI Suite', l'intégration avec iPhone a été rendu possible grâce aux possibilités de Safari (le browser web natif iPhone). En effet, ce browser est capable d'afficher de "vraies" pages HTML, et des fichiers PDF. Leur solution consiste donc à modifer légèrement les pages Web de BI Suite pour donner des pages mieux adaptés à iPhone, sans pour autant nécessiter la modification des applications BI sur le serveur. WebFocus, le produit "Enterprise Business Intelligence" d'Information Builders, permet également l'accès aux rapports BI en mode Web sur iPhone, en fournissant des pages de format adaptés à l'écran du mobile. Et SAP dans tout ça? Il y a eu, début décembre 2007, l'annonce d'un module iPhone pour CRM (voir http://www.reuters.com/article/technologyNews/idUSN0452282620071204), mais depuis....rien. SAP aurait retiré leur produit, à la demande d'Apple, car celui-ci ne fonctionnait que sur des appareils "débloqués". Business Objects propose "Business Objects Mobile", mais celui-ci nécessite une machine virtuelle java...dont iPhone ne dispose pas actuellement (même su Sun travaille dessus [http://www.phonenews.com/sun-to-bring-j2me-java-to-apple-iphone-2870/]) Alors que nous reste-t-il pour nos rapports BEx sur iPhone? Le plus simple est de modifier légèrement les requêtes BEx pour présenter les informations de façon intelligente (en limitant le nombre de colonnes, par exemple), et en adaptant la mise en page pour réduire l'encombrement 'inutile'...choses que je propose de vous montrer dans un futur article.Mark Walker Une nouvelle expérience : SAP Visual Composer
10 septembre 2008Pour faire quoi ?
SAP NetWeaver Visual Composer permet la composition d’applications WEB uniquement via paramétrage. Aucune ligne de code n’est donc à produire ! Le temps et l’effort pour la réalisation d’une application sont de fait limités.
L’ergonomie générale est pilotée par des feuilles de style proposée par défaut par l’éditeur et configurable au besoin par les clients. Pour l’animation et la présentation des objets, Visual Composer fait appel aux bibliothèques Flash embarquées sur la plateforme SAP NETWEAVER. Le rendu est alors saisissant !
L’application peut-être connectée à travers des services aux systèmes transactionnels SAP (R/3, CRM, SRM,..), à SAP BI, mais aussi à n'importe quel système tiers. Visual Composer ouvre ainsi les portes au déploiement de « Rich Internet Application » (RIA) dans un monde SAP. La fusion des mondes du transactionnel et du décisionnel devient une réalité.
Comment cela fonctionne ?
SAP NetWeaver Visual Composer est l’un des composants de SAP Enterprise SOA : il est positionné parmi les outils de composition des interfaces utilisateurs.
Source : SAP
SAP NetWeaver Visual Composer est un environnement de modélisation graphique. A partir de fonctions de type drag and Drop, le consultant organise le processus métier et compose simplement l’application. Une fois paramétré, le modèle est compilé et déployé. L’application est alors immédiatement disponible dans le portail SAP pour être qualifiée par les experts business.
Pour plus d'infos, n'hésitez pas à nous contacter sur www.censio.fr.
Cyril TiberghienCrystal Report AU RAPPORT !
1 septembre 2008CRYSTAL REPORT, qu’est ce que c’est ? Pour les lecteurs du blog, ce nom doit vous évoquer quelque chose, pour les autres, ce n’est pas grave, nous allons commencer par un bref rappel.
Crystal Report est un produit de reporting développé par Business Objects, entreprise appartenant désormais à SAP. Dès lors, la question suivante se posait : quel outil de reporting allait être gardé :pour la base installée SAP: le BEx Report Designer de SAP ou Crystal Report de Business Objects ?
Il s’avère que, pour les raisons que vous verrez par la suite, Business Objects a été choisi pour être l’outil de reporting de référense SAP : Crystal Report remplacera le BEx Report Designer définitivement à partir de 2010 sous le nom de Crystal Report for SAP Netweaver BI. (Pour information, le Report Designer sera maintenu jusqu’en 2012.)
Rentrons maintenant dans les détails. Crystal Report est un outil d’aide à l’analyse et à l’interprétation d’informations. Pour ce faire, un ensemble d’outil est mis à disposition pour créer des rapports aussi bien basiques que spécifiques.
Crystal Report permet de créer un rapport en :
- récupérant des données en tout genre, peu importe sa source (BW, Access/Excel, composant Java, OLAP, Outlook, fichiers plats, XML et Services Web, univers, etc.)
- ayant la possibilité de réunir au même endroit les données de ces diverses sources
- proposant une mise en page attrayante
- affichant ou non des données agrégées
- personnalisant la pagination
- utilisant des formules spécifiques
- intégrant des fichiers générés par Xcelsius
- utilisant un assistant de création de rapports qui permet de gagner du temps
- proposant aux utilisateurs finaux d’y naviguer de manière interactive et intuitive
Ces diverses fonctionnalités proposées par Crystal Report expliquent donc pourquoi il a été choisi au détriment du Bex Report Designer. Après avoir utilisé ces deux outils, nous pouvons nous apercevoir rapidement des différences existant. En effet, Crystal Report est avantagé grâce à :
- une mise en page de meilleure qualité : grâce à la mise à disposition de formules, tableaux croisés, sous-rapports, mise en forme conditionnelle, diagrammes, cartes géographiques…
- une connectivité à toute source de données
- une navigation intuitive et rapide
- une restitution complète des informations
- une publication des rapports dans tout type de formats : Word, Excel, courrier électronique, web…
Ces fonctionnalités permettent de réduire la prolifération des rapports et simplifier leur mise à jour, qui s’effectue automatiquement.
Les utilisateurs peuvent désormais avoir un même et unique rapport ayant des données de diverses sources et qui ont été manipulées de x manières (via des fonctionnalités telles que le tri, le paramétrage de filtre, ou encore une somme, variance, et autres calculs personnalisés dans une ligne ou colonne de tableau croisé).
En résumé, ce qu’il faut retenir de Crystal Report, c’est qu’en créant un seul et unique rapport, plusieurs décisions peuvent être prises en même temps grâce à la modélisation de divers scénarios en se basant sur les mêmes données, la simplicité pour y naviguer, et la mise à jour instantanée des données, le tout mis en page de manière attrayante.
Caroline Tchou
Comment échouer son projet BI !
5 août 2008Cet article est basé sur une étude de Gartner et sur de nombreux échanges que nous avons eu avec nos clients, confrères et des acteurs du marché BI en général…
Voici parmi tant d'autres quelques affirmations qui tuent, et qui sont souvent à l'origine d'échecs et de problèmes sur les projets :
1 – « si on le construit, ils vont venir »
2 – « la qualité des données : pas un problème chez nous »
3 – « les managers doivent savoir jongler avec les chiffres. »
4 – « Darwin raconte n’importe quoi, notre solution BI n’a pas besoin d’évoluer »
5 – « je veux juste un dashboard »
6 – « nous pouvons outsourcer la maintenance de notre BI »
Lire le reste de cet article »Thomas Becquet
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