1ère table ronde : Comment nous avons choisi et mis en place l'ERP dans notre PME
Faits générateurs du projet :
- Bayard Presse : vieilles applications, beaucoup de développements spécifiques => souhait d'unifier les métiers, les sociétés (18) et les fonctions (gestion, ...).
- Eurilogic : rachat d'une société qui avait un ERP. Donc mise en place de cet ERP partout et nouvel problématique avec rachat de 2 nouvelles sociétés dans lesquelles il faut installer ce nouveau ERP.
- Supra (bois et cheminées ... rachetée par EDF EN) : plusieurs logiciels en place. Mise en place du lean-manufacturing, donc nouveaux besoins sous Excel donc décision d'étudier la mise en place d'un ERP.
- RD clinique : contexte, le métier (tests pharmaceutiques) s'est récemment industrialisé + mondialisation des métiers (accès aux données partout dans le monde + besoin de sécurisation de ces données). But : réconcilier 3 unités : temps, espace et action. Optimiser les process métiers : revoir l'ensemble des micro-tâches (avec Pert, Gantt, ...) pour identifier celles à paralléliser ou à sous-traiter. Constat : seul 1/3 de tâches nécessite d'être réalisée par un spécialiste. Solution "complètement paramétrable et pas programmable".
- MPA (mécanique aéronautique) : 1995, choix d'un système non ERP. Ce produit a évolué au fil du temps et s'est transformé en ERP. 2005 : ont évolué vers cet ERP.
Décision ? Qui ? Equipe projet ? Cahier des charges ?
- RD clinique : décision d'augmenter la qualité des expertises. Cahier des charges nés de la réflexion de fond : analyse du process + réduction du plan de charge. Il faut 10/12 ans pour développer un médicament pour un coût de 800 M€ environ. Choix de l'ERP après l'écriture du cahier des charges.
- MAP : décision prise par le Directeur de la production. Amélioration des rendements + planification (gestion du temps réel maintenant). A managé l'équipe (en tant que chef de projet) et au eu l'autorité pour imposer le projet. Mais il y a eu beaucoup de résistances. Il faut surtout bien former les utilisateurs et revoir leur formation régulièrement si nécessaire.
- Supra : directeur industriel a été le sponsor du projet. On dit qu'il fallait un nouvel outil. Compromis : un outil pour répondre à la problématique de tout le monde. Cartograpphie de l'existant et définition de la cible. Et objectifs du projet : mise en oeuvre de la cible. Puis cahier des charges à partir de la cible.
- Eurilogic : une société acquise avait un ERP (300 p dans la société rachetée alors que la société mère ne comptait que 200p). But : fiabiliser les données financières en s'appuyant sur les données opérationnelles. Réduction des délais de clôture (réduction par 2 ou 3).
- Bayard (2300p) : directeur de projet, a mis en place l'équipe de 15p. Comité de pilotage avec DG, DAF (sponsor), DRH, Directeur commercial. Le groupe projet a évalué les outils, a préconisé une solution et calculer un ROI. A beaucoup travaillé avec les RH car impacts importants. De plus, ont été voir d'autres clients. Décision du comité de pilotage : ERP = mieux et moins cher que le renouvellement de tous les spécifiques.
Avez-vous fait appel à du Conseil ?
- Supra : en amont, pour la cartographie + équipe projet (experts dans chacun des domaines : fabrication, gestion de stocks, ...) + lancement de l'appel d'offre. Le Conseil connaissait bien la société, les process.
- Eurilogic : conseil interne, un expert qui connaissait très bien le métier.
- Bayard : en AMOA (20 H/jour) : cadrage du projet + dépouillement des offres + CXP pour choix des outils.
Indispensable ?
- Supra : gain de temps et de ressources.
- Eurilogic : il faut connaître le métier.
- Bayard : AMOA a rassuré, a permis de s'intercomparer. On gagné du temps et le Conseil a mis en place des tableaux de bord pour le suivi ensuite du projet.
Combien de temps passé sur l'existant et la cartographie ?
Supra : cartographie de l'existant, 1,5 mois et 2 mois pour définir la cible. Analyse de risques : ont analysé chacun des éléments pour prioriser éventuellement en fonction de ceux qui n'étaient pas encore en place.
ROI ?
- MAP : ROI très dur à réaliser. Gains sont difficiles à chiffrer car beaucoup de choses ont évolué. Il y a eu un vrai changement de tâches (sont passés pour certaines de 5p à 1p + temps réel). ERP a ajouté aussi de la cohérence au travail avec les mêmes données. S'ils n'étaient pas passé à un ERP, MAP n'existerait plus...
- RD clinique : ROI très difficile à calculer. Ils savaient qu'1/3 des tâches nécessitaient un attaché de recherche. But : réduire la durée d'enregistrement du médicament. Gain de productivité + est devenu un centre de profit car unique ERP dans ce métier.
- Supra : pas de calcul du ROI. Savaient qu'il y aurait un gain de productivité. ERP = étape nécessaire => gain sur l'ensemble de l'entreprise.
- Eurilogic : doivent être très réactifs pour les clients (réponse le lendemain pour les militaires) : ERP était une nécessité. Pas de calcul du ROI mais mutualisation des tâches.
- Bayard : ROI car le sponsor était le DAF. Mais ont eu du mal à chiffrer. Moins cher et mieux que le renouvellement. Ont revu le référentiel et les process de travail. Aucun regret et n'avaient pas le choix.
Donc : meilleure réponse aux clients, meilleur travail, étape nécessaire... ce qui "plombe" les ROI : la conduite du changement et la reprise des données (le vrai "chausse-trappe").
Choix de l'ERP
- Eurilogic : ERP Acuitéo (ITN).
- Bayard : Qualiac. Critères : fonctionnels (multi fonctions, multi métiers, multi entités et une partie de spécifique), pré-requis juridiques et contractuels très tôt, ressentis des autres clients, pérennité de la société, coût (mais pas le critère essentiel).
- Supra : FS Application. Production, logistique, contrôle de gestion. Pas SAP car budget important. Autre ERP, coût moindre...
- MAP : Elios (Manager).
- RD clinique : il fallait un progiciel totalement paramétrable pour les besoins métiers. Cimax. Autre critère important : disponibilité et réactivité de l'éditeur.
Mise en œuvre
- MAP : migration vers ERP (6 mois de préparation avec nouvelle version disponible). Migration en 1 semaine.
- Supra : plusieurs lots. Normalement, 6 mois entre le début et la mise en production. Mais problème de reprise de données et il a fallu modifier l'ancien système + revoir la nomenclature et les gammes. Finalement, démarrage 1 an plus tard. Puis partie Finance (après la production) 3 mois plus tard.
- Eurilogic : but, nouvelle année fiscale avec nouveau système. 6 mois entre le choix et la mise en place.
- Bayard : "big bang" dans une filiale puis mise en place partout pour la partie Edition. Iront progressivement pour les autres modules. Avancent en faisant des "success story" avec les personnes et services motivés en premier.
Conduite du changement
Deux types de conduite du changement : la pratique professionnelle (les process métiers qui évoluent) et le changement d'outil. Il faut se réorganiser pour bénéficier de l'ensemble du système. Le plus difficile : il faut que les gens comprennent que c'est nécessaire. 30% du temps sur un projet est consacré parfois à la conduite du changement.
Ecarts entre début et fin
- Eurilogic : 0 écart si les spécifications sont bien réalisées et si recette/tests.
- Bayard : 15% de dérive en terme de coûts sur les développements spécifiques.
- Supra : dérive entre 5 et 10% due à la reprise des données. Grosse erreur : en rajouter au fur et à mesure du projet... "on explose le budget".
Un conseil à donner ?
Bien constituer son groupe projet ; rester dans la philosophie de l'ERP (être capable de s'adapter à l'ERP). Très forte implication de la Direction Générale. Conforter le choix avec un autre client aux mêmes activités et de même taille ("si ça marche ailleurs, ça marchera pour nous."). "ERP n'est qu'un outil = truelle du maçon, pas le métier du maçon." Remonter la chaîne de la valeur grâce à l'ERP, remonter l'expertise. Conseil : adaptation de l'ERP aux métiers.
2ème table ronde : choix solution CRM
Participants : Microsoft, Oracle, SAP France (Jacques Libeyre), ...
CRM : relations clients (SRM : relations fournisseurs).
Les motivations des entreprises pour se lancer dans le CRM
Maîtriser le capital clients (mais pas "fliquer les commerciaux"), trouver une optimisation de la réactivité commerciale (changement des habitudes, leur vendre plus vite des produits, ...). Productivité commerciale (autours de certains process, administratifs par exemple). Entreprises qui ont adopté un système CRM en 2000 et qui revoient leur système.
- SAP : volonté d'avoir des systèmes globaux cohérents et intégrés. Apport de la technologie (mobilité, internet, ...) pour agir sur la productivité.
- Oracle : démarre pas un enjeu métier cœur de cible (ex. : marketing chez l'Oréal, Services chez Darty ou Fidélisation à la Fnac). Enjeu stratégique ou tactique.
- Microsoft : dépend de leur maturité et de la typologie de l'entreprise (PME ou Grands comptes). PME : meilleure fédération des informations clients et plus d'autonomie pour les commerciaux et autres intervenants dans le cycle de vie de la relation client. Productivité : libérer du temps pour les commerciaux (mieux cibler ses clients, ...).
- Medef : gérer l'ensemble des relations avec ses partenaires. Etre en capacité de faire un 360° sur tous les contacts. Un même individu peut avoir différent rôle.
- Waters : le président de la société voulait avoir une vision globale sur toutes les opportunités (le portefeuille). Mais ont vendu aux commerciaux des outils de travail (CR de viste, création de devis, ...). Tableaux de suivi des prévisions de commandes. Donne aux vendeurs son fichier clients/prospects et lui permet de l'enrichir.
Comment les offres s'adaptent aux entreprises ?
- Microsoft : adaptations à la taille et aux secteurs (métiers). MS fait aussi bien les PME que les Grands comptes. MS fait de la techno et ont un réseau de partenaires qui connaissent les métiers.
- Oracle : répond à toutes les tailles avec le même logiciel (de 13p à 25000p). 2 offres sur les ressources : soit ressource du projet, soit ASP (mode hébergé et le client ne se soucis plus des montées de version, ...). Verticalisation (métiers) depuis 1998. C'est important car les clients sont différents dans chaque entreprise (exemple : le "client" peut être un "assuré", un "citoyen", un "conducteur", ...). Offres métiers.
- SAP : CRM complexe car déployer à des personnes qui ont besoin de productivité mais offre qui doit être simple à déployer. Taille : SAP image de Grands Comptes (CA des licences SAP est aujourd'hui en majorité des Grands Comptes mais en 2010 but qu'il y ait 50% de PME). Plusieurs offres disponibles. Verticalisation : CRM nécessite beaucoup de verticalisation. Chez SAP : 28 marchés stratégiques (les "industries solutions"). SAP privilégie aussi l'extension CRM sur la base existante d'ERP. Intégration CRM/ERP.
- Autre : solution modulaire. Aujourd'hui, ni tout packagé ni tout verticalisé. Le coût entre en compte pour les PME. Verticale sera plus cher car développements spécifiques et packagé moins cher mais risque de ne pas répondre à tous les besoins. Aujourd'hui, plutôt "packagé" avec des outils pouvant évoluer.
Choix de la solution
Audit interne avec les besoins ; facilité d'appropriation.
Mise en oeuvre
- Medef : directeur du projet; groupes de travail ; analyse du besoin
- Waters : mise en place pour l'Europe en 1er. GT avec sponsor. Equipe : 3 informaticiens + 4 responsables commerciaux. Prototype : montré aux keys users pour avis et évolutions. Entre début et fin : 9 mois.
- Oracle : triptyque : éditeur, intégrateur (doit avoir une expertise du secteur avec expériences similaires), société elle même. Compétences produit / secteur / métiers.
- SAP : projets CRM. Se déploient auprès des gens qui ont un besoin fort de ces outils. Choix des key users important + sponsor + objectifs précis sont clefs.
- MS : demande du temps. Il faut une implication forte de l'entreprise, des différentes populations.
Quels impacts sur l'organisation ? Refonte des processus ?
- SAP : les applications CRM ne doivent pas être structurantes, le produit doit s'adapter, doit traduire l'activité bien ancrée de l'entreprise. C'est la mise en commun entre les populations qui est nouveau. Productivité, transparence commerciale, anticipation. Il faut des objectifs précis à atteindre, des éléments de mesure du ROI, préalables à toute mise en œuvre de CRM.
- Oracle : le CRM doit s'adapter à l'organisation (en plus le marché évolue, donc l'outil doit pouvoir s'adapter). Important d'impliquer les futurs utilisateurs très tôt. La conduite du changement est très importante. CRM est un outil qui doit venir de la stratégie générale ou commerciale.
CRM/BI ?
- MS : reporting vient naturellement avec la partie opérationnelle du CRM. La partie analytique vient dans un 2ème temps, après un existant du système. Puis pourquoi pas ensuite une démarche prédictive.
- Oracle : les indicateurs sont importants. Enjeux => objectifs => indicateurs. Si projet CRM et BI sont faits en parallèle, cela fonctionne mieux. Oracle a verticalisé le BI dans le CRM.
- SAP : le CRM sert à mesurer la performance commerciale. Les projets où cela s'imagine en même temps. La plupart des rapports, enquêtes, analyses sont fournis en standard dans les applications. Alimente en // un entrepôt de données. Pour lui, pas de BI après le CRM mais en même temps.
- Misumo : PME se contentent dans un premier temps des états standards. BI vient dans un 2ème temps.
Un conseil à donner ?
- MS : bien prendre en compte toutes les dimensions du projet CRM et bien mesurer les impacts et donc minimiser les efforts avec l'impact technologique (outil MS fortement intégré).
- Medef : profiter de l'opportunité d'un tel projet pour susciter l'adhésion de toute l'entreprise à la stratégie de l'entreprise. Attention à bien choisir la "mise en œuvre".
- Oracle : toujours partir des enjeux. Sponsor. Va s'intégrer dans votre SI. Le projet CRM va évoluer. Peut-être que des choix seront remis en cause donc choix d'un produit adaptable.
- SAP : CRM de plus en plus de demandes. Chez SAP, la ligne de produit qui va porter le plus d'objectifs commerciaux (20% en cible du CA des licences SAP). Bonne couverture fonctionnelle, bonne productivité. Le CRM supporte la stratégie commerciale.
- Waters : CRM = outil de travail indispensable pour l'ingénieur commercial.
- Mismo : ne pas négliger le temps à passer en interne. Libérer l'équipe projet.
- Yellow... : impliquer les utilisateurs très tôt, les accompagner.
Oracle a créé l'évènement en étant le premier des "grands" à présenter une solution BI sur iPhone, lorsqu'ils ont sorti leur produit 'Oracle Business Indicators' (
Pour Pentaho, avec leur produit 'BI Suite', l'intégration avec iPhone a été rendu possible grâce aux possibilités de Safari (le browser web natif iPhone). En effet, ce browser est capable d'afficher de "vraies" pages HTML, et des fichiers PDF. Leur solution consiste donc à modifer légèrement les pages Web de BI Suite pour donner des pages mieux adaptés à iPhone, sans pour autant nécessiter la modification des applications BI sur le serveur. 
WebFocus, le produit "Enterprise Business Intelligence" d'Information Builders, permet également l'accès aux rapports BI en mode Web sur iPhone, en fournissant des pages de format adaptés à l'écran du mobile. Et SAP dans tout ça? Il y a eu, début décembre 2007, l'annonce d'un module iPhone pour CRM (voir 
La guérilla entre SAP et les utilisateurs - tant de ses plates-formes que de celles de Business Objects, l'éditeur français de BI racheté voici un peu moins d'un an - se poursuit. Le club des utilisateurs américains de SAP (ASUG) lance une nouvelle communauté mondiale dédiée aux clients de BO. Cette dernière, baptisée Global BusinessObjects Network (GBN), entend fédérer les organisations utilisatrices de BO dans les différents pays - qui deviendront des chapitres de GBN - et, surtout, s'affranchir de l'éditeur. Sauf que, en France, le président du Club BO (170 membres), Olivier Le Moing dit "ne pas avoir été impliqué", ni averti de cette initiative. Tout en soulignant que les utilisateurs des outils décisionnels de l'ex star du logiciel hexagonal ne sont pas à ce jour organisés au niveau mondial.
Dans un billet posté sur son blog, l'un des créateurs de GBN, David Rathbun, de l'intégrateur Integra Solutions, explique que la création de l'organisation a "essentiellement à voir avec la volonté (des utilisateurs, ndlr) d'insister sur leur indépendance vis-à-vis de tout ce que fait SAP". Jusqu'alors, les organisations d'utilisateurs BO aux Etats-Unis (organisées localement) dépendaient beaucoup du soutien financier de l'éditeur.
France : discussions sans fusion
Le GBN organise sa première conférence annuelle du 20 au 22 octobre, à Dallas. Selon David Rathbun, la communauté entend monter des événements similaires en Europe et en Asie-Pacifique dans le courant de 2009. Des événements qu'il espère indépendants de Sapphire, la série de conférences organisées par l'éditeur allemand.
Global BusinessObjects Network : tel est le nom d'une nouvelle organisation, née aux Etats-Unis, qui entend fédérer les utilisateurs des outils de BO dans le monde entier. Une façon pour ces derniers d'affirmer leur indépendance vis-à-vis de SAP, qui a racheté l'éditeur français en 2007.
En France, les clubs utilisateurs de BO et l'USF (le club des utilisateurs SAP francophones) ont entamé des discussions pour trouver des positions communes, mais ne discutent pas d'une fusion. "Aujourd'hui nous partageons certaines préoccupations avec les utilisateurs de SAP, mais les deux clubs ont des tailles et des instances différentes", explique Olivier Le Moing qui parle tout de même d'une convergence "à terme". Au-delà de la hausse brutale des taux de maintenance, les clubs surveillent un autre point clef : l'évolution des plates-formes des deux éditeurs (Netweaver chez SAP et XI chez BO) et leur éventuelle convergence. Un point sur lequel SAP se montre pour l'instant des plus elliptiques.
Mais, pour Olivier Le Moing, l'inquiétude principale des membres du club BO - souvent des clients historiques de l'éditeur - réside dans "la complexité de l'offre SAP. Ce qui leur fait craindre que les produits BO ne soient noyés et que les processus d'interaction avec l'éditeur ne s'alourdissent". Le président du Club BO rappelle que son organisation est 100 % indépendante de l'éditeur.
Maintenance : l'USF doute des promesses de SAP
Un point auquel tient également Jean Leroux. Fin juin, lors d'une conférence de presse, le président de l'USF insistait lui aussi sur la nécessité pour les clubs de garder leur indépendance vis-à-vis de l'éditeur, en précisant qu'en France, SAP ne fait pas partie du conseil d'administration de l'USF. En juillet, le club publiait d'ailleurs un avis assez critique sur l'augmentation des taux de maintenance de l'éditeur, que ce dernier justifie par l'amélioration du service offert. L'USF émettait alors des réserves "quant à la réalité de l’augmentation de la qualité de service offerte, qui à elle seule, selon les dires de l’éditeur, justifie l’augmentation du prix de la maintenance."