Que valent les SSII du décisionnel ?

"Que valent les SSII du décisionnel ?
Moins de 80 millions d'euros ! Non, ce n'est pas la valeur d'une SSII moyenne dans notre marché de l'informatique décisionnelle, mais la capitalisation boursière totale des cinq principales sociétés de services spécialisées cotées à la bourse de Paris ! Moins de 80 millions d'euros, c'est la valeur cumulée de Business et Decision, Micropole-Univers, Umanis, Keyrus et Homsys. Introduites sur le marché lors des périodes euphoriques, la cotation des SSII spécialisée trinque depuis plusieurs années. Inutile de mettre cela sur le dos de la crise financière, elle n'a pas arrangé les affaires de leurs actionnaires, mais la tendance est plus lourde.
Patrick Bensabat, Laurent Piepszownik, Eric Cohen, Christian Poyau, Yannick Gonneau, regrettent-ils aujourd'hui d'avoir succombé aux sirènes de la bourse ?

Une faible valorisation qui s'explique en grande partie par le faible niveau de résultat dégagé par les cinq sociétés de notre panel. Bien que réalisant au total en 2007 plus de 472 millions d'euros de chiffre d'affaires, nos cinq sociétés spécialisées ne sont parvenues au total à dégager que 10,64 millions d'euros de résultat net. Une très faible rentabilité de 2,25 % qui de plus cache des disparités importantes. Le ratio résultat net / chiffre d'affaires est en effet de 3,42 % pour Homsys et Business & Decision, alors qu'il s'établit à 2,17 % pour Micropole-Univers, 1,17 % pour Umanis, et n'est que de 0,62 % pour Keyrus.

Les valorisations boursières de ces sociétés cotées s'en ressentent directement puisque à ce jour, la plus importante est Business & Decision qui représente plus de 40 % de la valeur totale de notre panel, à 33,28 millions d'euros. Micropole-Univers vaut 18,05 millions d'euros, et en bas du tableau, Umanis est valorisé à 9,85 millions, Homsys à 9,70 millions et Keyrus ne "vaut" que 8,37 millions d'euros.
Les PER (ratio entre la capitalisation boursière et le résultat) peuvent également être comparés. Seule Business & Decision semble sous-valorisée avec un PER de 4,82. Les quatre autres évoluent avec un PER important, entre 10 et 15 ans.

Ces capitalisations faibles sont clairement un handicap pour nos sociétés. Elles doivent déjà s'astreindre à un formalisme et une communication financière coûteuse. Mais la faible valorisation est surtout un accroc à leur stratégie de fidélisation des consultants. Ceux qui ont souhaité profiter de l'introduction en bourse pour s'associer au capital de leur entreprise en sont pour leurs frais, et les nouvelles recrues ne voient pas un véritable intérêt à cet investissement.
Le faible niveau de valorisation de ces sociétés les rend également fragiles et vulnérables, même si leur flottant reste souvent très limité et leur capital détenu par quelques mains amies et dirigeantes. Cette fragilité pourrait paradoxalement être aussi leur voie de salut. Le regroupement de plusieurs acteurs en un pôle unique apporterait à cette nouvelle entité une taille critique intéressante, mieux à même de lutter contre les SSII généralistes et plus adapté à profiter à un niveau européen voir mondial, de la reprise qui suit toute crise économique ou financière. Mais qui osera se lancer dans une telle opération de mécano industriel ?

Les données financières ont été extraites des sites des sociétés et les cotations proviennent de www.boursorama.com.
par Philippe Nieuwbourg"

ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (3/3)

Table ronde : ERP et la mobilité

- Microsoft : cible des solutions ERP : les PME.
- Portalp : portes automatiques. 400p, 45 M€ fr CA.
- Lauwson : éditeur international d'ERP
- IFS : éditeur suédois. 2500p, 2000 clients et 50 pays. 350 M$ de CA.
- Caillau : équipementier automobiles rang 1, colliers de serrage.
- Jacques Libayre : dirige le pôle "d'experts solution" de SAP France.

Comprendre, gérer, choisir, se placer dans la durée : les 4 parties de la table ronde.

Enfin, la solution mobilité ?
- Caillau : attendait depuis longtemps. Milieu très contraint, constructeurs reportent leurs contraintes vers leurs fournisseurs. Traçabilité demandée par les constructeurs.
- Portalp : déployée pour les 1100 techniciens SAV. Partie mobilité mise en place en juin 2008.
- Microsoft : PME peuvent enfin accéder à la mobilité car baisse des coûts + performance des outils (PDA, mobile, ...) => nouveaux services.
1/ Banalisation de la technologie 2/ Les pratiques peuvent répondre à des besoins métiers qui n'étaient pas couverts avant, à des coûts réduits.
- Lawson : maintenant, possibilité de traitement très rapide. Productivité et efficacité en hausse.
- SAP : la mobilité n'induit pas forcément de travailler en mode déconnecté. Champ d'applications élargi car généralisation de l'accès aux informations depuis une interface (Web par exemple). "Il ne suffit pas d'être précis pour être exact."

Est-ce que ces nouveaux produits/éditeurs ont multiplié les contacts ?
- Caillau : pas de modification du nombre de contacts fournisseur.
- Portalp : a pris un spécialiste (nouvel intégrateur) pour la mobilité.

Les pannes deviennent plus sensibles ?
- Caillau : vraie problématique. 200 p utilisent l'ERP mobilité. Quand il y a une panne, cela devient très problématique car livraison au jour le jour. Pour réduire le risque, ils font des PRA (Plan de Reprise d'Activités) : PRA réseau, PRA serveurs (12h max pour rétablissement).
- IFS : éditeur et intégrateur. Contrats types éditeur + SLA avec Caillau pour l'applicatif. Des années qu'il n'a pas vu une "panne fatale" (l'ERP s'arrête). Mais ils ont quand même prévu des plans de sauvegarde.
- Portalp : les inquiétudes ont changé. Partie réseau (secours en cours d'installation) + terminaux (ont des terminaux bien protégés car risque de casse).
- Microsoft : dépend du contexte de l'entreprise, les risques ne sont pas les mêmes.

Coût, ROI, formation
- Portalp : trop tôt pour avoir le ROI. Formation de personnes clefs impactées par les PDA et ils ont redonné l'information sur le terrain. "La mobilité est le prolongement de l'ERP sur le terrain." Solution très packagée. Coûts : matériels et communications ; logiciels + accompagnement.

Conclusion : avec le recul, même manière si c'était à refaire ? Quels enseignements et conseil ?
- Caillau : projet de mobilité car objectifs : améliorer la productivité + qualité expédition et réception + assurer les contraintes de nos clients. ROI chiffré rapidement car pour l'inventaire sont passés de 11p en 3 jours à 5p en 1 jour ; qualité de service : sont passés de 50 ppm à 15 ppm (ppm : indicateur du niveau qualité qui mesure le nombre de pièces non-conformes par millions de pièces produites) ; contraintes logistiques : préparation palette, sont passés de 1h à 30 min.
Conseils : solution à trouver en fonction des objectifs de l'entreprise.
- Portalp : traitements réduits du back-office : si c'était à refaire, le feraient plus tôt.
Conseils : associer le terrain et pas seulement les techniciens car crainte sur les emplois, métiers, beaucoup d'inconnu. Les impliquer dans le projet pour qu'ils s'approprient les outils.
- IFS : pensez global. Parfois, on peut alourdir le charge d'un utilisateur pour optimiser le flux global.

ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (2/3)

Table ronde : ce que l'ERP a changé dans notre façon de travailler

- Cesar Groupe : DSI. Groupe de PME (10 sociétés). Articles de fête. Comment le groupe a mieux fonctionné frâce à l'ERP. Aide à un fonctionnement plus optimal des ressources entre les sociétés.
- MGEN : leader dans les mutualités (assurance santé + établissements sanitaires). Chef de projet RH + Finance. Réforme des process.
- Knowings : éditeur GED. 25p. 1/3 du CA consacré à la R&D. Manière de mettre un ERP dans une entreprise de taille modeste.
- LPG : DSI. 1986. Spécialiste distribution de machines de massages. Intégrer un ERP pour pouvoir fonctionner. PME de 220p. SAP All in one. Méthodologie maîtrisée, coûts maîtrisés.

Impact structurant ? Process de l'ERP ?
MGEN : ERP pas vraiment structurant. Donne différentes possibilités de gestion, à vous de choisir. Et possibilité de faire du spécifique. Si que du spécifiques, échec du projet car impossible d'évoluer. Si que du spécifiques : à chaque montée de version, tout est à refaire et aussi impossible de scinder en plusieurs entreprises si le besoin survient.
- César Groupe : côté positif de l'ERP (structurant) : process, fonctions communes appliquées à toutes les sociétés => fonctionnement optimal. Par contre, si déjà un ERP, le côté structurant est pénalisant si on veut changer. Extrêmement vigilant à la conduite du changement car les utilisateurs ne veulent alors pas changer.
- RD clinique : a créé un référentiel de procédures évolutives + outil de formation pour les nouveaux entrants.
- Lexibook : changement au niveau de la logistique. Mise en place du process de l'ERP + ajout.
- Knowings : acuitéo. Objectif : devait structurer l'activité. Le comité de pilotage devait arbitrer si possibilité de ne pas adopter le standard.
- LPG : SAP, fonctionnement natif des processus. Intégrateur a posé la question : en quoi êtes-vous spécifiques pour ne pas utiliser SAP comme des milliers d'utilisateurs ? Rien ... tout est dans le progiciel. Un des facteurs clefs de succès, rester 100% standard. Il fallait juste réapprendre à travailler. Impact : optimisation des processus, fiabiliser, structurer les processus. En plus si société est certifiée, avec SAP, le flux a servi à permis de faire comprendre à tous la qualité. Ont tous vu leur contribution.

Spécificité : base de données unique. A changé la manière de travailler ?
- RD Clinique : était une des conditions de passage à l'ERP. Mutualisation pour gain de productivité. Conditions : mobilité + flux de données + possibilité d'adapter les schémas (process) à chaque protocole.
- César Groupe : un des objectifs de la mise en place de l'ERP : même "langage" (codifications, ...). Dans un 2ème temps, il est possible de consolider plus facilement les données au niveau Groupe.
- MGEN : si on a besoin de l'ERP pour avoir un langage commun... on a un problème. Plutôt changement de langage qu'à avoir un nouveau langage.

Réorganisation des processus ... impact RH ?
- MGEN : il y a des baronnies. ERP souvent utilisé comme excuse pour faire sauter les prés carrés...
- RD Clinique : ERP devait apporter du confort.
- LPG : but, transformer un projet informatique en un projet d'entreprise. Difficulté à faire évoluer les gens. Il faut avoir des axes populaires, des sponsors.
- Lexibook : l'utilisateur doit être demandeur de l'ERP.

Conduite du changement : annonce ? Implication de la Direction Générale ?
- Lexibook : annoncé lors de présentations dans les filiales.
- Knowings : plus simple. Projet stratégique. "Fast and furious". Projet de recherche qui a entraîné le projet ERP. Il fallait imprimer un modèle dans les futures croissances externes.
- LPG : 2 axes de communication. Déjà un portail collaboratif. Editorial hebdomadaire à tous les utilisateurs. + Vecteur humain : communication régulière de l'intégrateur à tous les niveaux. Communication autours de la machine à café.
- MGEN : jamais eu de problème de conduite du changement. Sont partis d'un outil très vieux. Projet avec des personnes "les moins moteurs" et "les plus moteurs, les visionnaires". L'information est passée toute seule.
- RD clinic : ERP venu après un travail de 3 ans, après le travail d'analyse des processus. Choix de l'ERP n'est venu qu'en dernier lieu, après la rédaction du cahier des charges. "Travailler plus vite pour soigner mieux."
- César Groupe : avaient déjà des outils. 1er réflexe : "mais ça fonctionne très bien." Il a fallu expliquer très en amont. Et preuve à l'appui progressivement, après des mises en place filiale par filiale, étape par étape.

Key users / équipe projet / implication de la DG
- César Groupe : key users = les référents dans leur métier, aussi les plus curieux.
- RD Clinique : une des personnes en lead sur l'analyse est devenue key user. Le DG s'est positionné comme key user, le 1er utilisateur.
- Knowings : projet, pas d'implication du DG sauf dans les décisions et comité de pilotage. "Penser aux contraintes des autres, mais pas seulement les vôtres."
- Lexibook : avaient des responsables opérationnels, pas de key user.
- LPG : l'équipe des key users fait la réussite du projet. Il faut que le key user maîtrise le fonctionnel de son domaine et doit comprendre les impacts de son geste sur les autres acteurs.
- MEGEN : 10 000p. Est MOA. Chaque direction a sa MOA. Le sponsor était le DAF (ou DRH) qui participait au comité de pilotage avec le DSI. Le projet est ensuite géré par la MOA épaulée par les intégrateurs. Chaque équipe projet doit avoir ses key users. Ont pris les "fortes têtes" (dans les 2 sens). Le projet doit être porté par les utilisateurs.

ERP déployé : comment se continue la conduite du changement ?
- RD Clinique : recherche de l'hypermobilité de l'ERP (version Web, BlackBerry, ...).
- Lexibook : intégration de l'EDI.
- César Groupe : réactivité et nomadisme.
- MGEN : si projet iso-fonctionnel, évolutions métiers ensuite facile à mettre en place. Si RH, après projet spécifique, volonté de tout casser, de tout remettre à neuf. Dans les 2 cas, les projets continuent à vivre. Il faut avoir des outils qui ne soient pas des contraintes ; procurer des informations aux bonnes personnes, par les canaux les plus simples, modernes (flux RSS, ...).
- Knowings : la suite, l'utilisation des données de synthèse afin d'optimiser le pilotage + reporting + tableaux de bord. 2ème axe : intégration de la GED.
- LPG : création d'un centre de compétences interne avec le niveau 1. Protocole de TMA avec l'intégrateur. Outil de CRM, SAP CRM. 2 projets en 1 avec aussi la BI.

Ergonomie, interface, important dans le choix ?
- Knowings : pas du tout. Mais évolutions futures plus "sexy".
- RD clinique : pas important, c'est le cœur du système qui est plus plus important.
- MGEN : couverture fonctionnelle, pérennité de l'éditeur, fiabilité de l'outil. Jamais, des outils seulement "sexy" ont été retenus.
- LPG : outil fiable qui réponde à leurs besoins. Ont associé l'image de SAP à leur entreprise, tous leurs clients, leurs fournisseurs savent qu'ils ont réussi leur projet SAP ... c'est bon en terme d'image. Opération de reprise des données toujours complexe.

ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (1/3)

Table ronde : CRM/BI

- Présentation "Best practices par le groupe Traqueur" par le chef de projet CRM.

Etat de l'art en 2006 :
- une base de métier développée en interne
- un extranet alimentant la base métier
- un outil de planification
- gestion commerciale sous Excel
- data mining sous Excel

Projet, petit à petit :
- fidélisation (télémarketing) et GRC : campagnes marketing, rapports, Web Services
- ordonnancement : planification (sous-traitants et installateurs), accès à distance, gestion des files d'attente, synchronisation temps réel de l'extranet
- suivi commercial terrain : rapports commerciaux, préparation des rendez-vous
- SAV interne/externe
- gestion des commandes B to B

80 utilisateurs.

A venir : intégration de la facturation avec l'outil Sage ; gestion kilométrique des rendez-vous ; CRM sur PDA pour itinérants et techniciens.

BI ?
- BI quantitatif Finance (exclusivement sur fidélisation) : sur vente directe, CA + étude des revenus par canal de vente.
- BI qualitatif Client : géostratégie, étude sur les canaux de vente
- BI qualitatif interne : productivité des techniciens, productivité des télé-opérateurs, qualité des services (hotline, techniciens)

A moyen terme : tableaux de bord synthétiques sur les prévisions de vente mis à jour en temps réel.

Durée + coût ?
Assez long car ont pris leur temps.
Licences / intégration base clients (8/10 mois à 3j/ semaine d'un indépendant).
Coût hors développement (licences + serveurs) : environ 40 k€
Maintenance : rien de particulier. Systèmes hébergés chez eux.

Choix d'un système CRM : le responsable hiérarchique du chef de projet
Choix de la solution : le chef de projet suite à une présentation de Microsoft.
Vont petit à petit dans les fonctionnalités (ex. : intégration avec Sage) avec les utilisateurs pour leur faire envie.

- Solution "Webleads - Tracker"

Runmyprocess : éditeur de logiciel. 10p, créée en 2007.
Leurs moyens de trouver des prospects : leur site Web + e-mailing + salons
La solution "Webleads" : sur internet, 8 leads (clients) sur 10 ont fait une recherche sur internet. Mais problème : 2 à 5% des visiteurs remplissent le formulaire de contact. Donc 95% des visiteurs sont loupés.
Moyen : les visiteurs laissent une trace sur le site internet. Web analytics.
Avec la solution : est capable à partir de l'adresse IP du visiteur de trouver son entreprise (si utilisateur non professionnel a priori, détection IP d'un FAI et donc non retenu).
Puis, avec le nom de la société, présentation d'autres informations publiques récupérées sur le site "societes.com".

A partir de la liste des entreprises, la société injecte les noms dans son logiciel de CRM "Salesforce" et trouve alors le nom d'un contact dans leur base (si la société est déjà connue). ET si pas de contact, recherche de contact par Viadéo ou Linked.

Résultat : 60% des visites élucidées en terme de prospects (40% de FAI).

Leur cible : TPE / PME.
Plus d'efficacité en télé-marketing car ils peuvent engager la conversation à partir du parcours effectué par la personne sur le site.

BI => CRM => télé-marketing ou envoi d'une lettre type au Directeur Commercial à partir de l'adresse ou d'un catalogue.