ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (2/3)

Table ronde : ce que l'ERP a changé dans notre façon de travailler

- Cesar Groupe : DSI. Groupe de PME (10 sociétés). Articles de fête. Comment le groupe a mieux fonctionné frâce à l'ERP. Aide à un fonctionnement plus optimal des ressources entre les sociétés.
- MGEN : leader dans les mutualités (assurance santé + établissements sanitaires). Chef de projet RH + Finance. Réforme des process.
- Knowings : éditeur GED. 25p. 1/3 du CA consacré à la R&D. Manière de mettre un ERP dans une entreprise de taille modeste.
- LPG : DSI. 1986. Spécialiste distribution de machines de massages. Intégrer un ERP pour pouvoir fonctionner. PME de 220p. SAP All in one. Méthodologie maîtrisée, coûts maîtrisés.

Impact structurant ? Process de l'ERP ?
MGEN : ERP pas vraiment structurant. Donne différentes possibilités de gestion, à vous de choisir. Et possibilité de faire du spécifique. Si que du spécifiques, échec du projet car impossible d'évoluer. Si que du spécifiques : à chaque montée de version, tout est à refaire et aussi impossible de scinder en plusieurs entreprises si le besoin survient.
- César Groupe : côté positif de l'ERP (structurant) : process, fonctions communes appliquées à toutes les sociétés => fonctionnement optimal. Par contre, si déjà un ERP, le côté structurant est pénalisant si on veut changer. Extrêmement vigilant à la conduite du changement car les utilisateurs ne veulent alors pas changer.
- RD clinique : a créé un référentiel de procédures évolutives + outil de formation pour les nouveaux entrants.
- Lexibook : changement au niveau de la logistique. Mise en place du process de l'ERP + ajout.
- Knowings : acuitéo. Objectif : devait structurer l'activité. Le comité de pilotage devait arbitrer si possibilité de ne pas adopter le standard.
- LPG : SAP, fonctionnement natif des processus. Intégrateur a posé la question : en quoi êtes-vous spécifiques pour ne pas utiliser SAP comme des milliers d'utilisateurs ? Rien ... tout est dans le progiciel. Un des facteurs clefs de succès, rester 100% standard. Il fallait juste réapprendre à travailler. Impact : optimisation des processus, fiabiliser, structurer les processus. En plus si société est certifiée, avec SAP, le flux a servi à permis de faire comprendre à tous la qualité. Ont tous vu leur contribution.

Spécificité : base de données unique. A changé la manière de travailler ?
- RD Clinique : était une des conditions de passage à l'ERP. Mutualisation pour gain de productivité. Conditions : mobilité + flux de données + possibilité d'adapter les schémas (process) à chaque protocole.
- César Groupe : un des objectifs de la mise en place de l'ERP : même "langage" (codifications, ...). Dans un 2ème temps, il est possible de consolider plus facilement les données au niveau Groupe.
- MGEN : si on a besoin de l'ERP pour avoir un langage commun... on a un problème. Plutôt changement de langage qu'à avoir un nouveau langage.

Réorganisation des processus ... impact RH ?
- MGEN : il y a des baronnies. ERP souvent utilisé comme excuse pour faire sauter les prés carrés...
- RD Clinique : ERP devait apporter du confort.
- LPG : but, transformer un projet informatique en un projet d'entreprise. Difficulté à faire évoluer les gens. Il faut avoir des axes populaires, des sponsors.
- Lexibook : l'utilisateur doit être demandeur de l'ERP.

Conduite du changement : annonce ? Implication de la Direction Générale ?
- Lexibook : annoncé lors de présentations dans les filiales.
- Knowings : plus simple. Projet stratégique. "Fast and furious". Projet de recherche qui a entraîné le projet ERP. Il fallait imprimer un modèle dans les futures croissances externes.
- LPG : 2 axes de communication. Déjà un portail collaboratif. Editorial hebdomadaire à tous les utilisateurs. + Vecteur humain : communication régulière de l'intégrateur à tous les niveaux. Communication autours de la machine à café.
- MGEN : jamais eu de problème de conduite du changement. Sont partis d'un outil très vieux. Projet avec des personnes "les moins moteurs" et "les plus moteurs, les visionnaires". L'information est passée toute seule.
- RD clinic : ERP venu après un travail de 3 ans, après le travail d'analyse des processus. Choix de l'ERP n'est venu qu'en dernier lieu, après la rédaction du cahier des charges. "Travailler plus vite pour soigner mieux."
- César Groupe : avaient déjà des outils. 1er réflexe : "mais ça fonctionne très bien." Il a fallu expliquer très en amont. Et preuve à l'appui progressivement, après des mises en place filiale par filiale, étape par étape.

Key users / équipe projet / implication de la DG
- César Groupe : key users = les référents dans leur métier, aussi les plus curieux.
- RD Clinique : une des personnes en lead sur l'analyse est devenue key user. Le DG s'est positionné comme key user, le 1er utilisateur.
- Knowings : projet, pas d'implication du DG sauf dans les décisions et comité de pilotage. "Penser aux contraintes des autres, mais pas seulement les vôtres."
- Lexibook : avaient des responsables opérationnels, pas de key user.
- LPG : l'équipe des key users fait la réussite du projet. Il faut que le key user maîtrise le fonctionnel de son domaine et doit comprendre les impacts de son geste sur les autres acteurs.
- MEGEN : 10 000p. Est MOA. Chaque direction a sa MOA. Le sponsor était le DAF (ou DRH) qui participait au comité de pilotage avec le DSI. Le projet est ensuite géré par la MOA épaulée par les intégrateurs. Chaque équipe projet doit avoir ses key users. Ont pris les "fortes têtes" (dans les 2 sens). Le projet doit être porté par les utilisateurs.

ERP déployé : comment se continue la conduite du changement ?
- RD Clinique : recherche de l'hypermobilité de l'ERP (version Web, BlackBerry, ...).
- Lexibook : intégration de l'EDI.
- César Groupe : réactivité et nomadisme.
- MGEN : si projet iso-fonctionnel, évolutions métiers ensuite facile à mettre en place. Si RH, après projet spécifique, volonté de tout casser, de tout remettre à neuf. Dans les 2 cas, les projets continuent à vivre. Il faut avoir des outils qui ne soient pas des contraintes ; procurer des informations aux bonnes personnes, par les canaux les plus simples, modernes (flux RSS, ...).
- Knowings : la suite, l'utilisation des données de synthèse afin d'optimiser le pilotage + reporting + tableaux de bord. 2ème axe : intégration de la GED.
- LPG : création d'un centre de compétences interne avec le niveau 1. Protocole de TMA avec l'intégrateur. Outil de CRM, SAP CRM. 2 projets en 1 avec aussi la BI.

Ergonomie, interface, important dans le choix ?
- Knowings : pas du tout. Mais évolutions futures plus "sexy".
- RD clinique : pas important, c'est le cœur du système qui est plus plus important.
- MGEN : couverture fonctionnelle, pérennité de l'éditeur, fiabilité de l'outil. Jamais, des outils seulement "sexy" ont été retenus.
- LPG : outil fiable qui réponde à leurs besoins. Ont associé l'image de SAP à leur entreprise, tous leurs clients, leurs fournisseurs savent qu'ils ont réussi leur projet SAP ... c'est bon en terme d'image. Opération de reprise des données toujours complexe.