Historique de SAP

http://www.volle.com/travaux/erp.htm

Certifications SAP

"Afin de répondre aux exigences grandissantes du marché vis-à-vis des compétences des consultants SAP, notre offre de certification évolue pour vous permettre de valider vos connaissances théoriques et votre expérience projet SAP tout au long de votre carrière professionnelle.

3 niveaux d’expertise sont désormais à votre disposition :

• Associate – 350 €
  Cette certification atteste de compétences acquises après avoir suivi un cursus de formation précis ou bien lors de la mise en œuvre d’une solution SAP au sein d’une équipe projet (consultant junior – 1 à 3 ans d’expérience).
• Professional – 525 €
  Cette certification atteste de la connaissance approfondie d’une solution spécifique SAP et/ou d’un processus métier, ainsi que de l’encadrement d’équipes projet (consultant senior – 3 à 7 ans d’expérience). Ce niveau s’acquière essentiellement au travers des projets de mise en œuvre SAP.
• Master – 790 €
  Cette certification atteste d’une expertise avancée des solutions métiers SAP et/ou des processus métier (consultant principal - 7 à 10 ans d’expérience). Interlocuteur des DSI, vous êtes en mesure d’apporter votre expertise dans le cadre de l’optimisation et de l’innovation des systèmes d’informations."

Pour savoir comment vous préparer à ces examens et connaître la liste des certifications disponibles, consultez la rubrique certification de notre site Web."

Upgrader en Netweaver 2004s

http://blog.censio.fr/2007/03/upgrader-en-netweaver-2004s.html

Beaucoup d’interrogations se posent pour une montée de version vers BI 7.0. En effet, les fonctionnalités décrites par l’éditeur sont plutôt alléchantes : outils de reporting désormais fonctionnels, fonctions d’éditions et intégration web, BIIP, Webdynpro….

Il faut tout de même avant de se lancer dans une telle opération, se poser la question des pré-requis et des impacts de la montée de version. Et ce sont aussi également les questions que vous devez certainement vous poser sans avoir une idée précise des réponses, étant donné la sortie récente du produit.

Evidemment, nous n’allons pas détailler l’ensemble des points à vérifier mais parcourir les grandes lignes des pré-requis et changements.

1^er point : Hardware

Netweaver 2004s est un concentré de produits contenant plusieurs outils assez gourmands qu’il vous appartient d’installer ou non. Outre le BW classique, il comporte aussi des nouveautés indispensables : Entreprise portal (pour l’utilisation des requêtes en 7.0), J2EE (serveur Java pour l’utilisation des nouveautés), WAS (Web application server) … C’est à dire, beaucoup de produits et de puissance à fournir au niveau de votre système. Certains recommandent même un serveur "stand alone" rien que pour la mise en place du J2EE (option offerte lors de l’installation)

Au niveau de l’espace disque, SAP porte à 20% d’espace supplémentaire à fournir par rapport à un volume existant.

2^ème point : Les postes clients

Là aussi, une attention est à fournir, les outils type Bex, Wad nécessitent l’installation de programmes (type .Net) et des versions de Microsoft Office assez récentes. Il ne va pas sans dire que les postes clients doivent aussi être plus musclés pour accueillir ces nouvelles applications.

3^ème point : La migration

Que provoque la migration en terme d’impacts et que doit-on prendre en compte dans tout chiffrage ? Plusieurs points à ce niveau :

Mise à jour de votre base BW (pre-requis)
Kernel, Oracle et plug-ins à mettre à jour.

Pas de modifications de vos structures existantes.

Netweaver 2004s comprend une version émulée des versions 3.x. Vous pouvez donc conserver les structures actuelles ainsi que leurs fonctionnements. Néanmoins, si vous aviez, au prélable, des soucis de performance, il peut être intéressant de prévoir de refaire les flux en version 7.0 afin de bénéficier des optimisations possibles.

En résumé, si vous n’avez pas besoin des fonctionnalités 7.0, il est possible de continuer tel quel

Migration des requêtes.

Pour bénéficier des fonctionnalités de construction de requêtes, il est nécessaire de migrer les requêtes, cela consiste à ouvrir les requêtes une par une et à les resauvegarder. Cela permet de compiler le programme se cachant derrière en version 7.0. (Il en est de même pour les web templates) Vous pourrez alors passer par Entreprise portal pour accéder aux requêtes.

Migration des autorisations.

SAP a décidé de changer sa stratégie sur l’implémentation des autorisations. Outre de nouveaux objets d’autorisation, la limitation à des valeurs de caractéristiques a aussi changé. Il faudra donc prévoir lors de votre migration, un budget refonte des autorisations et recettes.

4^ème point : Après la migration

Autant le dire, il y a encore quelques bugs dans le système. Mais, à partir, du SP10, le système commence à être fiable. Il ne faut pas négliger de passer les support packages.

En conclusion, la migration vers Netweaver 2004s n’est pas une opération neutre, contrairement à un passage 3.0 vers 3.5. Il n’en reste pas moins vrai que bien budgété et bien planifié, le projet de migration peut aller vite !

WEBCAST : SAP ET BUSINESS OBJECTS

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Le fichier ".pdf" se trouve aussi ici : http://exchange.eliance-net.com/?dir=/Documents/

SAP BI Accelerator accélère plus vite !

http://blog.censio.fr/2008/04/sap-bi-accelerator-acclre-plus-vite.html

Différentes méthodes de valorisation d'une entreprise

http://www.avocats-picovschi.com/valorisation-d-une-entreprise_article_88.html
http://www.lentreprise.com/3/4/5/article/13832.1.html
http://www.netpme.fr/gestion-administrative-financiere/676-methodes-valorisation-pme.html

Se Focaliser sur ce qui Crée et Renforce l'Avantage Concurrentiel !

http://micheldeguilhermier.typepad.com/mdegblog/2008/03/ulrich-bez-le-p.html

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Ulrich Bez, le PDG d'Aston Martin, disait qu'une marque automobile de luxe pouvait tout sous-traiter (y compris la production, ce qu'ils vont effectivement faire avec la future Rapide) mais se devait de garder le contrôle d'une chose : la maîtrise de l'image de la marque.

De très nombreuses sociétés outsourcent leur production, leur informatique, leur service client, leur logistique, etc, gardant en interne la maîtrise des fonctions dites "stratégiques". Expression fourre tout qui permet d'ailleurs parfois de caser ce qu'on a pas envie, qu'on ne sait pas ou qu'on ne peut pas vraiment rationaliser ! C'est "stratégique", et hop, le débat est clos...

Plutôt que "stratégique", je préfère dire plus spécifiquement qu'on peut outsourcer tout ce qui ne permet pas de créer et renforcer un véritable avantage concurrentiel.

Car le débat est bien là : la meilleure façon d'être à peu près certain de prospérer est bel et bien d'avoir un avantage concurrentiel durable, de le garder et de l'amplifier jour après jour. Je dirais même que la quintessence des affaires et de se construire d'une façon ou d'une autre un avantage concurrentiel solide sur un segment donné (en terme Buffettien, on parlerait de "moat").

Le travail du Président d'une société, jour après jour, est notamment de s'assurer que les ressources humaines et financières soient toujours portés vers la conquête et l'expansion de cet avantage. La stratégie est l'art d'allouer le ressources, celles-ci doivent s'investir là où la société pourra raisonnablement prospérer.

Qu'on se focalise sur une niche sectorielle, une région ou un segment de clientèle spécifique, l'essentiel est d'avoir un avantage concurrentiel pérenne là où on a décidé d'opérer. Et si les ressources ne permettent pas d'avoir un avantage sur un segment trop large, alors il faut rétrécir le scope et se redéfinir son terrain de jeu pour arriver à déterminer là où on aura/pourra avoir cet avantage concurrentiel et prospérer.

A noter que déterminer les fonctions différenciantes qui permettent d'avoir un avantage concurrentiel n'est pas toujours un exercice simple : on peut très facilement se tromper sur ce qui permet de créer une différence vs la concurrence.

Dans le tirage photo par Internet, par exemple, alors que Photoways a dés le départ misé sur une production intégrée, aucun de ceux qui ont sous-traité leur production, parce qu'ils estimaient à tort que ce n'était pas clé, ne sont devenus des leaders, bien au contraire, beaucoup ont disparu. C'était pourtant une fonction qui permettait initialement de se différencier par un parfait contrôle de la qualité, des coûts et de la réactivité. Aujourd'hui, si on ne se différencie plus avec la production de tirage 10x15, devenu une véritable commodité, la compréhension et la maîtrise des paramètres de production (en clair, "une mentalité de producteur") est toujours très importante pour les produits personnalisée à valeur ajoutée (ie livres photo).

Bien entendu, je me suis aussi déja longuement posé cette question stratégique pour Inspirational Stores : qu'est-ce qui fera notre avantage concurrentiel, et en corrolaire que pouvons alors nous sous-traiter et que devons nous absolument garder en interne ?

Pour faire simple, Inspirational Stores est un e-commerçant, et plus précisément même une société et un groupe de distribution internet. La technologie joue un rôle clé, c'est l'outil de travail fondamental, et cela ne se sous-traite pas, ou que sur des points précis !

Mais au delà, la valeur ajoutée essentielle d'un commerçant est son lien avec le public : connaissance de la cible, compréhension de ses besoins, de ses préférences, de ses freins à l'achat, de ses comportements d'achat, etc, tout cela de manière très fine par segment pertinent.

Si nous pourrions alors sous-traiter pas mal de choses (tout en gardant le contrôle final), notre valeur ajoutée et notre avantage concurrentiel, comme celle de tout distributeur en fait, internet ou pas, doit être de disposer d'une exceptionnelle connaissance de nos clients et de nos marchés, tant sectoriel que géographique.

C'est en connaissant exactement le profil, les besoins et les attentes de nos clients sur les différents segments et zones où nous avons choisi d'opérer que nous aurons définitivement un avantage concurrentiel sur les autres distributeurs.

Et comme dans tout groupe de distribution, peut-être encore plus crucialement que dans d'autres secteurs, il est évident que beaucoup de choses reposent sur les ressources humaines. Et la tâche pour nos managers est complexe car elle est à la fois empreinte de fibre psychologique et commerçante que d'abstraction et réflexion : c'est à partir d'une connaissance très fine des clients et de leurs besoins qu'il leur faut définir et imaginer des propositions business pertinentes et rentables !

Un groupe de distribution, ce sont des hommes et des femmes qui pensent "consommateur", qui connaissent les goûts, besoins, les habitudes, les comportements, etc, des clients sur les différents segments, et qui structurent alors la proposition business en conséquence."