"
Ulrich Bez, le PDG d'Aston Martin, disait qu'une marque automobile de luxe pouvait tout sous-traiter (y compris la production, ce qu'ils vont effectivement faire avec la future Rapide) mais se devait de garder le contrôle d'une chose : la maîtrise de l'image de la marque.
De très nombreuses sociétés outsourcent leur production, leur informatique, leur service client, leur logistique, etc, gardant en interne la maîtrise des fonctions dites "stratégiques". Expression fourre tout qui permet d'ailleurs parfois de caser ce qu'on a pas envie, qu'on ne sait pas ou qu'on ne peut pas vraiment rationaliser ! C'est "stratégique", et hop, le débat est clos...
Plutôt que "stratégique", je préfère dire plus spécifiquement qu'on peut outsourcer tout ce qui ne permet pas de créer et renforcer un véritable avantage concurrentiel.
Car le débat est bien là : la meilleure façon d'être à peu près certain de prospérer est bel et bien d'avoir un avantage concurrentiel durable, de le garder et de l'amplifier jour après jour. Je dirais même que la quintessence des affaires et de se construire d'une façon ou d'une autre un avantage concurrentiel solide sur un segment donné (en terme Buffettien, on parlerait de "moat").
Le travail du Président d'une société, jour après jour, est notamment de s'assurer que les ressources humaines et financières soient toujours portés vers la conquête et l'expansion de cet avantage. La stratégie est l'art d'allouer le ressources, celles-ci doivent s'investir là où la société pourra raisonnablement prospérer.
Qu'on se focalise sur une niche sectorielle, une région ou un segment de clientèle spécifique, l'essentiel est d'avoir un avantage concurrentiel pérenne là où on a décidé d'opérer. Et si les ressources ne permettent pas d'avoir un avantage sur un segment trop large, alors il faut rétrécir le scope et se redéfinir son terrain de jeu pour arriver à déterminer là où on aura/pourra avoir cet avantage concurrentiel et prospérer.
A noter que déterminer les fonctions différenciantes qui permettent d'avoir un avantage concurrentiel n'est pas toujours un exercice simple : on peut très facilement se tromper sur ce qui permet de créer une différence vs la concurrence.
Dans le tirage photo par Internet, par exemple, alors que Photoways a dés le départ misé sur une production intégrée, aucun de ceux qui ont sous-traité leur production, parce qu'ils estimaient à tort que ce n'était pas clé, ne sont devenus des leaders, bien au contraire, beaucoup ont disparu. C'était pourtant une fonction qui permettait initialement de se différencier par un parfait contrôle de la qualité, des coûts et de la réactivité. Aujourd'hui, si on ne se différencie plus avec la production de tirage 10x15, devenu une véritable commodité, la compréhension et la maîtrise des paramètres de production (en clair, "une mentalité de producteur") est toujours très importante pour les produits personnalisée à valeur ajoutée (ie livres photo).
Bien entendu, je me suis aussi déja longuement posé cette question stratégique pour Inspirational Stores : qu'est-ce qui fera notre avantage concurrentiel, et en corrolaire que pouvons alors nous sous-traiter et que devons nous absolument garder en interne ?
Pour faire simple, Inspirational Stores est un e-commerçant, et plus précisément même une société et un groupe de distribution internet. La technologie joue un rôle clé, c'est l'outil de travail fondamental, et cela ne se sous-traite pas, ou que sur des points précis !
Mais au delà, la valeur ajoutée essentielle d'un commerçant est son lien avec le public : connaissance de la cible, compréhension de ses besoins, de ses préférences, de ses freins à l'achat, de ses comportements d'achat, etc, tout cela de manière très fine par segment pertinent.
Si nous pourrions alors sous-traiter pas mal de choses (tout en gardant le contrôle final), notre valeur ajoutée et notre avantage concurrentiel, comme celle de tout distributeur en fait, internet ou pas, doit être de disposer d'une exceptionnelle connaissance de nos clients et de nos marchés, tant sectoriel que géographique.
C'est en connaissant exactement le profil, les besoins et les attentes de nos clients sur les différents segments et zones où nous avons choisi d'opérer que nous aurons définitivement un avantage concurrentiel sur les autres distributeurs.
Et comme dans tout groupe de distribution, peut-être encore plus crucialement que dans d'autres secteurs, il est évident que beaucoup de choses reposent sur les ressources humaines. Et la tâche pour nos managers est complexe car elle est à la fois empreinte de fibre psychologique et commerçante que d'abstraction et réflexion : c'est à partir d'une connaissance très fine des clients et de leurs besoins qu'il leur faut définir et imaginer des propositions business pertinentes et rentables !
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire