Cent pour cent de mes consultants ont été approchés récemment par des chasseurs de tête », affirme, un peu exaspéré, Francis Rousseau, PDG d'Eurogroup. Avec la nette embellie du secteur, le conseil s'est remis à embaucher, et les cabinets se disputent âprement leurs collaborateurs. La profession, qui compte près de 27.000 consultants en France, devrait embaucher cette année l'équivalent de 10 % de ses effectifs.
Alors que ce secteur connaît un turnover traditionnellement élevé (selon un modèle a priori immuable où, après quelques années dans le conseil, les consultants partent chez le client), certains cabinets admettent qu'ils flirtent aujourd'hui avec la zone rouge. Au-delà des 20-25 % de turnover, le modèle vacille et frise la surchauffe.
Certes, le secteur du conseil est loin d'être homogène, que ce soit au niveau de l'activité (conseil en stratégie, en ressources humaines, en finances ou en informatique), ou de la taille des cabinets. Mais tous sont confrontés à une pénurie qui concerne principalement les profils « expérimentés », c'est-à-dire avec une ancienneté de quatre à huit ans dans le conseil.
C'est à cette période charnière, autour de 30-35 ans, qu'un nombre élevé de consultants décrochent. Non que le métier ait perdu de son attractivité, car les scandales qui l'ont éclaboussé début 2000 semblent déjà appartenir au passé. Mais la concurrence avec d'autres secteurs est de plus en plus rude. La banque et l'assurance en particulier créent un véritable appel d'air. Là encore, ce sont les jeunes expérimentés qui sont les premiers « chassés ». « Les clients hésitaient parfois à recruter ces profils qui avaient cinq ou six ans d'expérience mais qui n'avaient jamais fait d'opérationnel. Aujourd'hui, les entreprises ont évolué et mesurent tout l'intérêt de ces collaborateurs », explique Isabelle Lamothe, DRH chez Accenture France. Difficile de retenir ces consultants car, côté salaires, la banque ou l'assurance sont capables de très nettement surenchérir.
Davantage de stabilité
Fait nouveau, les cabinets commencent également à pâtir de la concurrence européenne. « Sur les profils qui nous intéressent, le marché est mondial. Les consultants français sont très attirés par Londres ou Francfort où les salaires sont plus attractifs. », affirme Jean-Christophe Mieszala, directeur Associé Senior chez McKinsey. Du coup, certains cabinets commencent à s'interroger sur leur politique salariale. Pour un consultant junior, la fourchette de salaire se situe, selon la taille et la renommée du cabinet mais aussi la formation du jeune diplômé, entre 25.000 et 35.000 euros bruts annuels. « Il faudra sans doute revoir les rémunérations, concède Olivier Chatin, vice-président de BearingPoint France. Les salaires en euros constants n'ont pas augmenté depuis 2002. Même si l'ajustement des rémunérations aura nécessairement des répercussions sur les prix. » Tous s'accordent néanmoins à reconnaître que la rémunération n'est qu'un élément de la fidélisation. Les conditions de travail comptent aussi énormément. Sans arrêt en déplacement chez les clients de par la nature de leur métier, les consultants qui atteignent la trentaine aspirent aussi à davantage de stabilité, notamment lorsqu'il s'agit de jeunes mères. Mieux planifier les missions pour éviter d'éloigner trop longtemps un consultant de sa famille, voilà une des pistes plus ou moins respectées par les grands cabinets. Mais, quoiqu'il advienne, consultant rimera toujours avec déplacements incessants.
Mieux gérer les carrières
Pour Jérôme Lescure, vice-président du bureau de Paris d'ATKearney, le conseil doit surtout mieux mettre en valeur ses fondamentaux : « Une expérience, un horizon dans des champs de compétences variées et des fonctions que l'on ne peut rencontrer nulle part ailleurs. » Le président du Syntec conseil en management, Jean-Luc Placet, ne fait pas une autre analyse. S'il s'inquiète aussi de l'évaporation des consultants après cinq ans passés dans un cabinet, il rappelle que le métier présente des atouts, selon lui, irremplaçables : « D'abord, l'intérêt intellectuel des missions, alors qu'en entreprise ils peuvent plus facilement s'ennuyer ; ensuite, un management beaucoup moins hiérarchique, et une multiplicité de contacts à haut niveau chez le client. Quand on a vingt-huit ans, c'est très gratifiant de parler avec le directeur général alors que, dans l'entreprise, on aurait jamais pu même le croiser. »
Malgré ces avantages, les cabinets sont conscients qu'ils doivent aujourd'hui faire plus pour garder leurs collaborateurs. Mieux gérer les carrières des consultants est ainsi devenu leur priorité. « Nous essayons d'être plus à l'écoute de ce qu'ils veulent individuellement, affirme Isabelle Lamothe chez Accenture. Les jeunes consultants sont sans doute plus impatients. Si une mission ne leur plaît pas, ils n'attendront pas six mois pour partir. » Proposer des missions variées est crucial pour que le consultant n'ait pas l'impression d'avoir fait le tour de son métier trop vite.
Investir en formation
Alors que le conseil continue d'être considéré comme une formation supérieure, les cabinets redoublent d'attention pour proposer à leurs consultants l'expérience la plus enrichissante possible. « Nous avons dû bâtir des politiques de gestion des compétences plus fines et investir énormément en formation », explique Jean-Luc Placet, à la tête également du cabinet de conseil en ressources humaines IDRH.
Au cabinet Greenwich Consulting, spécialisé dans le conseil aux entreprises de télécoms et aux médias, on a ainsi développé le concept du « consultant entrepreneur ». « Nous donnons dès le départ un rôle commercial à nos jeunes consultants, alors que, dans la plupart des cabinets, ils n'abordent cette facette du métier qu'aux alentours de trente-cinq ans. Ils savent que c'est une compétence clef à long terme pour eux », avance Hubert Reynier, directeur associé. C'est l'un des paradoxes du conseil : c'est en développant au maximum leur employabilité que les cabinets peuvent espérer garder leurs troupes suffisamment longtemps.
La règle du « up or out »
Ainsi, plutôt que d'esquiver la question du départ des collaborateurs, une autre stratégie, certainement plus payante, consiste à l'aborder en toute franchise. « Nous considérons qu'il faut aussi aider nos consultants à trouver de bons jobs s'ils décident de partir, chez nos clients, par exemple », affirme Olivier Chatin, chez BearingPoint. Or un bon départ s'effectue au bon moment. Nous leur montrons qu'il est plus intelligent de rester dix ans que cinq, car avec dix ans d'expérience en conseil la progression en entreprise est alors beaucoup plus rapide. » L'évolution rapide des carrières est, les cabinets le savent, l'un de leurs meilleurs atouts, même si un certain nombre commencent à remettre en cause la règle du « up or out » qui consiste à ne garder que les consultants qui progressent. Face à ceux qui ont atteint la trentaine, il devient impératif de proposer des aménagements à ce système un peu trop huilé. Outre des temps partiels (4/5 essentiellement) qui, précise Isabelle Lamothe, chez Accenture, ne pénalisent en rien la carrière du consultant, le cabinet accepte de plus en plus de voir partir pour une période de break de six mois à un an des collaborateurs désireux de vivre autre chose.
Dans le même sens, le cabinet Eurogroup vient de lancer une campagne publicitaire plutôt iconoclaste pour tourner en dérision l'image stéréotypée du conseil. Un visuel montre la panoplie du parfait consultant, costume-cravate, attaché-case de rigueur et ordinateur portable, avec ce sous-titre : « La méthodologie, c'est tellement pratique que cela va à tout le monde. Heureusement, vous n'êtes pas tout le monde. » Le message est clair, le conseil veut changer de visage. Et sortir de la caricature qui lui colle encore un peu trop à la peau."
