Business Objects renforce son offre de datawarehouse en ligne

http://www.lemondeinformatique.fr/actualites/lire-business-objects-renforce-son-offre-de-datawarehouse-en-ligne-27682.html

Edition du 18/12/2008 - par Maryse Gros

Business Objects vient d'ajouter à son offre décisionnelle OnDemand des fonctions de gestion d'entrepôt de données à utiliser directement en ligne. L'éditeur, désormais dans le giron de SAP, a commencé à proposer des solutions hébergées de BI (Business Intelligence) à partir de 2006, en s'appuyant sur son logiciel d'édition de rapports Crystalreports. En septembre 2007, il a ensuite ouvert un accès « on demand » sur l'ensemble de sa suite décisionnelle, en particulier pour les clients de la plateforme de CRM (gestion de la relation client) Salesforce.com.

Des rapports combinant données hébergées et sur site

L'intérêt de BI OnDemand est d'offrir une infrastructure pour analyser en ligne d'importants volumes de données et partager des rapports. L'offre se complète désormais d'un nouvel environnement de création de contenus d'entrepôt de données qui permet d'élaborer des rapports combinant à la fois des informations gérées en mode hébergé et d'autres, stockées sur les serveurs internes de l'entreprise. Les utilisateurs avancés vont pouvoir rechercher, par mots-clés, les données requises où qu'elles se trouvent, afin de les charger dans le datawarehouse pour constituer ensuite le rapport.
Jusqu'à présent, les utilisateurs de BI OnDemand devait requérir l'assistance de Business Objects pour certains de ces traitements.

Accélérer la création d'entrepôt avec Salesforce

Dans le prolongement de ce nouvel environnement d'alimentation du datawarehouse, Business Objects complète l'offre BI OnDemand d'un outil permettant aux utilisateurs de Salesforce d'accélérer la création d'entrepôt à partir de données gérées sur la plateforme de CRM. Selon BO, cet accélérateur permet de ramener le délai de mise en oeuvre d'une application de reporting ou d'analyse de plusieurs semaines à quelques jours."

La pression sur les coûts pousse la demande de TMA

La dépense en termes de services de TMA en Europe de l'Ouest va dépasser les 9 milliards d'Euro selon une étude de Pierre Audoin Consultants. L'étude Applications Management in Europe - A Buyer's Guide a identifié la TMA comme étant un des segments les plus actifs en termes de services informatiques, dû au fait que les clients cherchent à réduire leurs coûts opérationnels, rationaliser leurs parcs applicatifs et améliorer la performance de leurs applications.

PAC définit la TMA comme une prestation couvrant la maintenance et le développement d'applications existantes et pouvant également inclure le développement logiciel initial. Cette définition est différente de la notion d'infogérance applicative où le fournisseur prend la responsabilité de la gestion de la chaîne applicative complète incluant le serveur et le système d'exploitation.

Logica est le plus grand prestataire de TMA en Europe de l'Ouest, notamment grâce aux acquisitions de Unilog en France, de WM-data en Scandinavie et au renforcement de sa capacité globale d'exécution. Logica avec une part de marché de 8.5% sur un marché total de 7,63 milliards d'Euros en 2007, devance les fournisseurs d'origine américaine Accenture, IBM ainsi que ses rivaux européens Capgemini et Atos Origin.

La TMA va demeurer une source d'investissement solide pour de nombreuses organisations pendant le ralentissement économique car cette solution offre une solution aux besoins de réduction des coûts opérationnels sans engagement sur le long terme et sans la complexité des grands contrats d'infogérance.

Les fournisseurs de TMA qui vont prospérer dans les conditions de marché actuelles seront ceux capables de délivrer un service mixte combinant l'intimité client du « sur site » avec l'optimisation des coûts et les compétences apportées par des ressources hors des frontières. Les gagnants seront également capables d'aller au-delà de l'arbitrage sur les coûts pour fournir de la valeur sur le long terme sur le plan de l'amélioration des processus, l'industrialisation et l'optimisation des ressources."

L'étude Applications Management in Europe - A Buyer's Guide est un livre blanc disponible sur le site Internet de PAC, http://www.pac-online.com/

Ce rapport fournit une vue d'ensemble de la TMA en Europe de l'Ouest, incluant une vue pays par pays des facteurs de croissance du marché, une évaluation des fournisseurs de TMA ainsi qu'une liste d'aide a la sélection lors de la mise en place de contrat de TMA. Les cinq critères que PAC identifie comme clés à adresser lors de la phase de sélection d'un fournisseur de TMA sont :

- Le prix : Votre fournisseur est-il transparent en termes de prix ? Quel est le montant de réduction des coûts liés au sourcing (ex : offshore).

- Réduction des coûts : Quels sont les autres méthodes, outils, processus permettant d'économiser davantage et d'améliorer le service ?

- L'amélioration continue : Votre fournisseur va-t-il évaluer et améliorer votre l'efficacité, la rentabilité et la flexibilité de votre service de manière proactive ?

- L'affinité culturelle : Votre fournisseur va-t-il collaborer avec votre équipe interne ? Partage-t-il votre éthique et valeurs de travail ?

- La stabilité financière : Votre fournisseur est-il financièrement stable ? Êtes-vous prêt à vous engager sur un contrat de plusieurs années avec ce fournisseur ?

Source

Positionnement stratégique

Source

"Positionnement stratégique

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Objectifs

-Obtenir une évaluation objective de votre marché actuel et un positionnement concurrentiel (forces et faiblesses)
-Établir un positionnement favorable à moyen et long terme (opportunités et menaces)
-Établir une vision stratégique pour votre entreprise et vos employés à l’inverse d’une perspective opérationnelle (court terme).

Challenges métiers

Pourquoi le positionnement stratégique est-il devenu un exercice vital ?
-Maturité et pression concurrentielle croissantes sur les marchés IT
-Peu de visibilité "aujourd’hui" sur les opportunités et menaces de "demain"
-L’identification des forces et faiblesses est nécessaire pour définir des objectifs à long terme
-Pour pouvoir se concentrer sur l’optimisation des ressources
-Pour construire une identité d’entreprise
-Fort besoin d’amélioration de la visibilité et de la perception du marché.

Du fait de la maturité avancée du marché, les gains de parts de marché et les taux de croissance très élevés sont rares, ce qui contraint plus que jamais les prestataires IT à établir un positionnement à long terme qui découle de l’analyse de leurs forces et faiblesses.

De plus, il est généralement difficile pour les acteurs IT de prendre du recul, et par là même de prendre en compte les opportunités et menaces à long terme. Un exercice de positionnement stratégique est vital pour se positionner favorablement à moyen et long terme sur un marché, et aide à établir une vision stratégique en interne.

L’approche PAC

Un exercice de positionnement stratégique comprend plusieurs étapes afin d’apporter des réponses aux questions suivantes :

1. Où en suis-je aujourd’hui?
-Définition de la segmentation adéquate de vos activités
-Analyse en profondeur de vos forces et faiblesses
-Cartographie de vos différentiateurs.

2. Où sont mes concurrents?
-Identification de vos concurrents selon la segmentation de l’activité établie initialement
-Évaluation des concurrents connus ainsi que de ceux disposant d’une visibilité moindre (acteurs de niche, nouveaux entrants, etc)
-Modèles adéquats de positionnement concurrentiel.

3. Vers où le marché se dirige-t-il?
-Estimation et analyse du marché selon la segmentation établie initialement
-Comparaison avec la situation passée (2-3 ans) et estimation à moyen terme (3-5 ans)
-Évaluation quantitative et qualitative
-Cartographie des opportunités et faiblesses.

4. Où est-ce que je veux être demain?
-Choix d’une stratégie valide selon votre attitude face aux risques (aversion ou propension au risque) et votre capacité à disposer de ressources (capitaux financiers, main d’Ïuvre, culture d’entreprise etc)
-Mise en place de schémas et d’objectifs stratégiques à partir de l’analyse SWOT

5. Comment arriver à cette position cible?
-Transformation des objectifs stratégiques en plans d’action
-Transformation des plans d’actions en plans budgétaires
-Définition des responsabilités
-Suivi des actions mises en oeuvre et comparaison entre les positions atteintes et les objectifs prévus
-Réévaluation régulière de votre vision stratégique."

Guerre de la maintenance SAP : les utilisateurs se rangent derrière leur éditeur

Edition du 12/11/2008 - par Bertrand Lemaire

Après la réunion avec les dirigeants de clubs d'utilisateurs SAP (Sugen), l'éditeur ne change pas son fameux taux de 22%. Mais il promet malgré tout une baisse du coût total de possession...

Du 27 au 29 octobre, les responsables des principaux clubs d'utilisateurs SAP à travers le monde se sont réunis dans le cadre du Sugen (SAP user group executive network) à Palo Alto. L'un des sujets phares abordés a bien sûr été la fameuse évolution du contrat de maintenance de l'éditeur dont le coût annuel devient pour tous les clients de 22% des licences (faisant ainsi disparaître le taux « normal » de 17%). La seule piste abordée, lors de la réunion du Sugen, semble bien avoir été de justifier l'augmentation et non de la combattre. Notamment en promettant des indicateurs pour objectiver le contrôle du retour sur investissement lié à la nouvelle offre de maintenance SAP Enterprise Support.

« Nous sommes conscients que le chiffre de 22% n'est pas négociable et nous avons préféré avoir une ligne de conduite réaliste avec, comme objectif, d'en avoir pour notre argent et de baisser le coût total de possession (TCO) des solutions SAP » a concédé Jean Leroux. Selon lui, la licence et la maintenance ne comptent que pour environ 10% de ce TCO. Il en déduit : « si, grâce aux nouveaux outils fournis dans le cadre de SAP Enterprise Support, les migrations sont des non-événements, par exemple, le TCO va chuter bien plus que si nous obtenons une baisse de 1% sur le le taux du contrat de maintenance. » Par exemple, parmi les apports attendus des nouveaux outils fournis par SAP, Jean Leroux cite la capacité à repérer les impacts d'une mise à jour de SAP sur les développements spécifiques afin de limiter les besoins en tests. De la même façon, les outils d'audit de performance peuvent aboutir à une optimisation du paramétrage du progiciel et des ressources informatiques, ce qui peut aboutir à limiter les besoins de nouveaux investissements.

Que valent les SSII du décisionnel ?

"Que valent les SSII du décisionnel ?
Moins de 80 millions d'euros ! Non, ce n'est pas la valeur d'une SSII moyenne dans notre marché de l'informatique décisionnelle, mais la capitalisation boursière totale des cinq principales sociétés de services spécialisées cotées à la bourse de Paris ! Moins de 80 millions d'euros, c'est la valeur cumulée de Business et Decision, Micropole-Univers, Umanis, Keyrus et Homsys. Introduites sur le marché lors des périodes euphoriques, la cotation des SSII spécialisée trinque depuis plusieurs années. Inutile de mettre cela sur le dos de la crise financière, elle n'a pas arrangé les affaires de leurs actionnaires, mais la tendance est plus lourde.
Patrick Bensabat, Laurent Piepszownik, Eric Cohen, Christian Poyau, Yannick Gonneau, regrettent-ils aujourd'hui d'avoir succombé aux sirènes de la bourse ?

Une faible valorisation qui s'explique en grande partie par le faible niveau de résultat dégagé par les cinq sociétés de notre panel. Bien que réalisant au total en 2007 plus de 472 millions d'euros de chiffre d'affaires, nos cinq sociétés spécialisées ne sont parvenues au total à dégager que 10,64 millions d'euros de résultat net. Une très faible rentabilité de 2,25 % qui de plus cache des disparités importantes. Le ratio résultat net / chiffre d'affaires est en effet de 3,42 % pour Homsys et Business & Decision, alors qu'il s'établit à 2,17 % pour Micropole-Univers, 1,17 % pour Umanis, et n'est que de 0,62 % pour Keyrus.

Les valorisations boursières de ces sociétés cotées s'en ressentent directement puisque à ce jour, la plus importante est Business & Decision qui représente plus de 40 % de la valeur totale de notre panel, à 33,28 millions d'euros. Micropole-Univers vaut 18,05 millions d'euros, et en bas du tableau, Umanis est valorisé à 9,85 millions, Homsys à 9,70 millions et Keyrus ne "vaut" que 8,37 millions d'euros.
Les PER (ratio entre la capitalisation boursière et le résultat) peuvent également être comparés. Seule Business & Decision semble sous-valorisée avec un PER de 4,82. Les quatre autres évoluent avec un PER important, entre 10 et 15 ans.

Ces capitalisations faibles sont clairement un handicap pour nos sociétés. Elles doivent déjà s'astreindre à un formalisme et une communication financière coûteuse. Mais la faible valorisation est surtout un accroc à leur stratégie de fidélisation des consultants. Ceux qui ont souhaité profiter de l'introduction en bourse pour s'associer au capital de leur entreprise en sont pour leurs frais, et les nouvelles recrues ne voient pas un véritable intérêt à cet investissement.
Le faible niveau de valorisation de ces sociétés les rend également fragiles et vulnérables, même si leur flottant reste souvent très limité et leur capital détenu par quelques mains amies et dirigeantes. Cette fragilité pourrait paradoxalement être aussi leur voie de salut. Le regroupement de plusieurs acteurs en un pôle unique apporterait à cette nouvelle entité une taille critique intéressante, mieux à même de lutter contre les SSII généralistes et plus adapté à profiter à un niveau européen voir mondial, de la reprise qui suit toute crise économique ou financière. Mais qui osera se lancer dans une telle opération de mécano industriel ?

Les données financières ont été extraites des sites des sociétés et les cotations proviennent de www.boursorama.com.
par Philippe Nieuwbourg"

ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (3/3)

Table ronde : ERP et la mobilité

- Microsoft : cible des solutions ERP : les PME.
- Portalp : portes automatiques. 400p, 45 M€ fr CA.
- Lauwson : éditeur international d'ERP
- IFS : éditeur suédois. 2500p, 2000 clients et 50 pays. 350 M$ de CA.
- Caillau : équipementier automobiles rang 1, colliers de serrage.
- Jacques Libayre : dirige le pôle "d'experts solution" de SAP France.

Comprendre, gérer, choisir, se placer dans la durée : les 4 parties de la table ronde.

Enfin, la solution mobilité ?
- Caillau : attendait depuis longtemps. Milieu très contraint, constructeurs reportent leurs contraintes vers leurs fournisseurs. Traçabilité demandée par les constructeurs.
- Portalp : déployée pour les 1100 techniciens SAV. Partie mobilité mise en place en juin 2008.
- Microsoft : PME peuvent enfin accéder à la mobilité car baisse des coûts + performance des outils (PDA, mobile, ...) => nouveaux services.
1/ Banalisation de la technologie 2/ Les pratiques peuvent répondre à des besoins métiers qui n'étaient pas couverts avant, à des coûts réduits.
- Lawson : maintenant, possibilité de traitement très rapide. Productivité et efficacité en hausse.
- SAP : la mobilité n'induit pas forcément de travailler en mode déconnecté. Champ d'applications élargi car généralisation de l'accès aux informations depuis une interface (Web par exemple). "Il ne suffit pas d'être précis pour être exact."

Est-ce que ces nouveaux produits/éditeurs ont multiplié les contacts ?
- Caillau : pas de modification du nombre de contacts fournisseur.
- Portalp : a pris un spécialiste (nouvel intégrateur) pour la mobilité.

Les pannes deviennent plus sensibles ?
- Caillau : vraie problématique. 200 p utilisent l'ERP mobilité. Quand il y a une panne, cela devient très problématique car livraison au jour le jour. Pour réduire le risque, ils font des PRA (Plan de Reprise d'Activités) : PRA réseau, PRA serveurs (12h max pour rétablissement).
- IFS : éditeur et intégrateur. Contrats types éditeur + SLA avec Caillau pour l'applicatif. Des années qu'il n'a pas vu une "panne fatale" (l'ERP s'arrête). Mais ils ont quand même prévu des plans de sauvegarde.
- Portalp : les inquiétudes ont changé. Partie réseau (secours en cours d'installation) + terminaux (ont des terminaux bien protégés car risque de casse).
- Microsoft : dépend du contexte de l'entreprise, les risques ne sont pas les mêmes.

Coût, ROI, formation
- Portalp : trop tôt pour avoir le ROI. Formation de personnes clefs impactées par les PDA et ils ont redonné l'information sur le terrain. "La mobilité est le prolongement de l'ERP sur le terrain." Solution très packagée. Coûts : matériels et communications ; logiciels + accompagnement.

Conclusion : avec le recul, même manière si c'était à refaire ? Quels enseignements et conseil ?
- Caillau : projet de mobilité car objectifs : améliorer la productivité + qualité expédition et réception + assurer les contraintes de nos clients. ROI chiffré rapidement car pour l'inventaire sont passés de 11p en 3 jours à 5p en 1 jour ; qualité de service : sont passés de 50 ppm à 15 ppm (ppm : indicateur du niveau qualité qui mesure le nombre de pièces non-conformes par millions de pièces produites) ; contraintes logistiques : préparation palette, sont passés de 1h à 30 min.
Conseils : solution à trouver en fonction des objectifs de l'entreprise.
- Portalp : traitements réduits du back-office : si c'était à refaire, le feraient plus tôt.
Conseils : associer le terrain et pas seulement les techniciens car crainte sur les emplois, métiers, beaucoup d'inconnu. Les impliquer dans le projet pour qu'ils s'approprient les outils.
- IFS : pensez global. Parfois, on peut alourdir le charge d'un utilisateur pour optimiser le flux global.

ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (2/3)

Table ronde : ce que l'ERP a changé dans notre façon de travailler

- Cesar Groupe : DSI. Groupe de PME (10 sociétés). Articles de fête. Comment le groupe a mieux fonctionné frâce à l'ERP. Aide à un fonctionnement plus optimal des ressources entre les sociétés.
- MGEN : leader dans les mutualités (assurance santé + établissements sanitaires). Chef de projet RH + Finance. Réforme des process.
- Knowings : éditeur GED. 25p. 1/3 du CA consacré à la R&D. Manière de mettre un ERP dans une entreprise de taille modeste.
- LPG : DSI. 1986. Spécialiste distribution de machines de massages. Intégrer un ERP pour pouvoir fonctionner. PME de 220p. SAP All in one. Méthodologie maîtrisée, coûts maîtrisés.

Impact structurant ? Process de l'ERP ?
MGEN : ERP pas vraiment structurant. Donne différentes possibilités de gestion, à vous de choisir. Et possibilité de faire du spécifique. Si que du spécifiques, échec du projet car impossible d'évoluer. Si que du spécifiques : à chaque montée de version, tout est à refaire et aussi impossible de scinder en plusieurs entreprises si le besoin survient.
- César Groupe : côté positif de l'ERP (structurant) : process, fonctions communes appliquées à toutes les sociétés => fonctionnement optimal. Par contre, si déjà un ERP, le côté structurant est pénalisant si on veut changer. Extrêmement vigilant à la conduite du changement car les utilisateurs ne veulent alors pas changer.
- RD clinique : a créé un référentiel de procédures évolutives + outil de formation pour les nouveaux entrants.
- Lexibook : changement au niveau de la logistique. Mise en place du process de l'ERP + ajout.
- Knowings : acuitéo. Objectif : devait structurer l'activité. Le comité de pilotage devait arbitrer si possibilité de ne pas adopter le standard.
- LPG : SAP, fonctionnement natif des processus. Intégrateur a posé la question : en quoi êtes-vous spécifiques pour ne pas utiliser SAP comme des milliers d'utilisateurs ? Rien ... tout est dans le progiciel. Un des facteurs clefs de succès, rester 100% standard. Il fallait juste réapprendre à travailler. Impact : optimisation des processus, fiabiliser, structurer les processus. En plus si société est certifiée, avec SAP, le flux a servi à permis de faire comprendre à tous la qualité. Ont tous vu leur contribution.

Spécificité : base de données unique. A changé la manière de travailler ?
- RD Clinique : était une des conditions de passage à l'ERP. Mutualisation pour gain de productivité. Conditions : mobilité + flux de données + possibilité d'adapter les schémas (process) à chaque protocole.
- César Groupe : un des objectifs de la mise en place de l'ERP : même "langage" (codifications, ...). Dans un 2ème temps, il est possible de consolider plus facilement les données au niveau Groupe.
- MGEN : si on a besoin de l'ERP pour avoir un langage commun... on a un problème. Plutôt changement de langage qu'à avoir un nouveau langage.

Réorganisation des processus ... impact RH ?
- MGEN : il y a des baronnies. ERP souvent utilisé comme excuse pour faire sauter les prés carrés...
- RD Clinique : ERP devait apporter du confort.
- LPG : but, transformer un projet informatique en un projet d'entreprise. Difficulté à faire évoluer les gens. Il faut avoir des axes populaires, des sponsors.
- Lexibook : l'utilisateur doit être demandeur de l'ERP.

Conduite du changement : annonce ? Implication de la Direction Générale ?
- Lexibook : annoncé lors de présentations dans les filiales.
- Knowings : plus simple. Projet stratégique. "Fast and furious". Projet de recherche qui a entraîné le projet ERP. Il fallait imprimer un modèle dans les futures croissances externes.
- LPG : 2 axes de communication. Déjà un portail collaboratif. Editorial hebdomadaire à tous les utilisateurs. + Vecteur humain : communication régulière de l'intégrateur à tous les niveaux. Communication autours de la machine à café.
- MGEN : jamais eu de problème de conduite du changement. Sont partis d'un outil très vieux. Projet avec des personnes "les moins moteurs" et "les plus moteurs, les visionnaires". L'information est passée toute seule.
- RD clinic : ERP venu après un travail de 3 ans, après le travail d'analyse des processus. Choix de l'ERP n'est venu qu'en dernier lieu, après la rédaction du cahier des charges. "Travailler plus vite pour soigner mieux."
- César Groupe : avaient déjà des outils. 1er réflexe : "mais ça fonctionne très bien." Il a fallu expliquer très en amont. Et preuve à l'appui progressivement, après des mises en place filiale par filiale, étape par étape.

Key users / équipe projet / implication de la DG
- César Groupe : key users = les référents dans leur métier, aussi les plus curieux.
- RD Clinique : une des personnes en lead sur l'analyse est devenue key user. Le DG s'est positionné comme key user, le 1er utilisateur.
- Knowings : projet, pas d'implication du DG sauf dans les décisions et comité de pilotage. "Penser aux contraintes des autres, mais pas seulement les vôtres."
- Lexibook : avaient des responsables opérationnels, pas de key user.
- LPG : l'équipe des key users fait la réussite du projet. Il faut que le key user maîtrise le fonctionnel de son domaine et doit comprendre les impacts de son geste sur les autres acteurs.
- MEGEN : 10 000p. Est MOA. Chaque direction a sa MOA. Le sponsor était le DAF (ou DRH) qui participait au comité de pilotage avec le DSI. Le projet est ensuite géré par la MOA épaulée par les intégrateurs. Chaque équipe projet doit avoir ses key users. Ont pris les "fortes têtes" (dans les 2 sens). Le projet doit être porté par les utilisateurs.

ERP déployé : comment se continue la conduite du changement ?
- RD Clinique : recherche de l'hypermobilité de l'ERP (version Web, BlackBerry, ...).
- Lexibook : intégration de l'EDI.
- César Groupe : réactivité et nomadisme.
- MGEN : si projet iso-fonctionnel, évolutions métiers ensuite facile à mettre en place. Si RH, après projet spécifique, volonté de tout casser, de tout remettre à neuf. Dans les 2 cas, les projets continuent à vivre. Il faut avoir des outils qui ne soient pas des contraintes ; procurer des informations aux bonnes personnes, par les canaux les plus simples, modernes (flux RSS, ...).
- Knowings : la suite, l'utilisation des données de synthèse afin d'optimiser le pilotage + reporting + tableaux de bord. 2ème axe : intégration de la GED.
- LPG : création d'un centre de compétences interne avec le niveau 1. Protocole de TMA avec l'intégrateur. Outil de CRM, SAP CRM. 2 projets en 1 avec aussi la BI.

Ergonomie, interface, important dans le choix ?
- Knowings : pas du tout. Mais évolutions futures plus "sexy".
- RD clinique : pas important, c'est le cœur du système qui est plus plus important.
- MGEN : couverture fonctionnelle, pérennité de l'éditeur, fiabilité de l'outil. Jamais, des outils seulement "sexy" ont été retenus.
- LPG : outil fiable qui réponde à leurs besoins. Ont associé l'image de SAP à leur entreprise, tous leurs clients, leurs fournisseurs savent qu'ils ont réussi leur projet SAP ... c'est bon en terme d'image. Opération de reprise des données toujours complexe.

ERP 2008 : comptes rendus 2ème journée (1/3)

Table ronde : CRM/BI

- Présentation "Best practices par le groupe Traqueur" par le chef de projet CRM.

Etat de l'art en 2006 :
- une base de métier développée en interne
- un extranet alimentant la base métier
- un outil de planification
- gestion commerciale sous Excel
- data mining sous Excel

Projet, petit à petit :
- fidélisation (télémarketing) et GRC : campagnes marketing, rapports, Web Services
- ordonnancement : planification (sous-traitants et installateurs), accès à distance, gestion des files d'attente, synchronisation temps réel de l'extranet
- suivi commercial terrain : rapports commerciaux, préparation des rendez-vous
- SAV interne/externe
- gestion des commandes B to B

80 utilisateurs.

A venir : intégration de la facturation avec l'outil Sage ; gestion kilométrique des rendez-vous ; CRM sur PDA pour itinérants et techniciens.

BI ?
- BI quantitatif Finance (exclusivement sur fidélisation) : sur vente directe, CA + étude des revenus par canal de vente.
- BI qualitatif Client : géostratégie, étude sur les canaux de vente
- BI qualitatif interne : productivité des techniciens, productivité des télé-opérateurs, qualité des services (hotline, techniciens)

A moyen terme : tableaux de bord synthétiques sur les prévisions de vente mis à jour en temps réel.

Durée + coût ?
Assez long car ont pris leur temps.
Licences / intégration base clients (8/10 mois à 3j/ semaine d'un indépendant).
Coût hors développement (licences + serveurs) : environ 40 k€
Maintenance : rien de particulier. Systèmes hébergés chez eux.

Choix d'un système CRM : le responsable hiérarchique du chef de projet
Choix de la solution : le chef de projet suite à une présentation de Microsoft.
Vont petit à petit dans les fonctionnalités (ex. : intégration avec Sage) avec les utilisateurs pour leur faire envie.

- Solution "Webleads - Tracker"

Runmyprocess : éditeur de logiciel. 10p, créée en 2007.
Leurs moyens de trouver des prospects : leur site Web + e-mailing + salons
La solution "Webleads" : sur internet, 8 leads (clients) sur 10 ont fait une recherche sur internet. Mais problème : 2 à 5% des visiteurs remplissent le formulaire de contact. Donc 95% des visiteurs sont loupés.
Moyen : les visiteurs laissent une trace sur le site internet. Web analytics.
Avec la solution : est capable à partir de l'adresse IP du visiteur de trouver son entreprise (si utilisateur non professionnel a priori, détection IP d'un FAI et donc non retenu).
Puis, avec le nom de la société, présentation d'autres informations publiques récupérées sur le site "societes.com".

A partir de la liste des entreprises, la société injecte les noms dans son logiciel de CRM "Salesforce" et trouve alors le nom d'un contact dans leur base (si la société est déjà connue). ET si pas de contact, recherche de contact par Viadéo ou Linked.

Résultat : 60% des visites élucidées en terme de prospects (40% de FAI).

Leur cible : TPE / PME.
Plus d'efficacité en télé-marketing car ils peuvent engager la conversation à partir du parcours effectué par la personne sur le site.

BI => CRM => télé-marketing ou envoi d'une lettre type au Directeur Commercial à partir de l'adresse ou d'un catalogue.

ERP 2008 : comptes rendus 1ère journée

1ère table ronde : Comment nous avons choisi et mis en place l'ERP dans notre PME

Faits générateurs du projet :
- Bayard Presse : vieilles applications, beaucoup de développements spécifiques => souhait d'unifier les métiers, les sociétés (18) et les fonctions (gestion, ...).
- Eurilogic : rachat d'une société qui avait un ERP. Donc mise en place de cet ERP partout et nouvel problématique avec rachat de 2 nouvelles sociétés dans lesquelles il faut installer ce nouveau ERP.
- Supra (bois et cheminées ... rachetée par EDF EN) : plusieurs logiciels en place. Mise en place du lean-manufacturing, donc nouveaux besoins sous Excel donc décision d'étudier la mise en place d'un ERP.
- RD clinique : contexte, le métier (tests pharmaceutiques) s'est récemment industrialisé + mondialisation des métiers (accès aux données partout dans le monde + besoin de sécurisation de ces données). But : réconcilier 3 unités : temps, espace et action. Optimiser les process métiers : revoir l'ensemble des micro-tâches (avec Pert, Gantt, ...) pour identifier celles à paralléliser ou à sous-traiter. Constat : seul 1/3 de tâches nécessite d'être réalisée par un spécialiste. Solution "complètement paramétrable et pas programmable".
- MPA (mécanique aéronautique) : 1995, choix d'un système non ERP. Ce produit a évolué au fil du temps et s'est transformé en ERP. 2005 : ont évolué vers cet ERP.

Décision ? Qui ? Equipe projet ? Cahier des charges ?
- RD clinique : décision d'augmenter la qualité des expertises. Cahier des charges nés de la réflexion de fond : analyse du process + réduction du plan de charge. Il faut 10/12 ans pour développer un médicament pour un coût de 800 M€ environ. Choix de l'ERP après l'écriture du cahier des charges.
- MAP : décision prise par le Directeur de la production. Amélioration des rendements + planification (gestion du temps réel maintenant). A managé l'équipe (en tant que chef de projet) et au eu l'autorité pour imposer le projet. Mais il y a eu beaucoup de résistances. Il faut surtout bien former les utilisateurs et revoir leur formation régulièrement si nécessaire.
- Supra : directeur industriel a été le sponsor du projet. On dit qu'il fallait un nouvel outil. Compromis : un outil pour répondre à la problématique de tout le monde. Cartograpphie de l'existant et définition de la cible. Et objectifs du projet : mise en oeuvre de la cible. Puis cahier des charges à partir de la cible.
- Eurilogic : une société acquise avait un ERP (300 p dans la société rachetée alors que la société mère ne comptait que 200p). But : fiabiliser les données financières en s'appuyant sur les données opérationnelles. Réduction des délais de clôture (réduction par 2 ou 3).
- Bayard (2300p) : directeur de projet, a mis en place l'équipe de 15p. Comité de pilotage avec DG, DAF (sponsor), DRH, Directeur commercial. Le groupe projet a évalué les outils, a préconisé une solution et calculer un ROI. A beaucoup travaillé avec les RH car impacts importants. De plus, ont été voir d'autres clients. Décision du comité de pilotage : ERP = mieux et moins cher que le renouvellement de tous les spécifiques.

Avez-vous fait appel à du Conseil ?
- Supra : en amont, pour la cartographie + équipe projet (experts dans chacun des domaines : fabrication, gestion de stocks, ...) + lancement de l'appel d'offre. Le Conseil connaissait bien la société, les process.
- Eurilogic : conseil interne, un expert qui connaissait très bien le métier.
- Bayard : en AMOA (20 H/jour) : cadrage du projet + dépouillement des offres + CXP pour choix des outils.
Indispensable ?
- Supra : gain de temps et de ressources.
- Eurilogic : il faut connaître le métier.
- Bayard : AMOA a rassuré, a permis de s'intercomparer. On gagné du temps et le Conseil a mis en place des tableaux de bord pour le suivi ensuite du projet.

Combien de temps passé sur l'existant et la cartographie ?
Supra : cartographie de l'existant, 1,5 mois et 2 mois pour définir la cible. Analyse de risques : ont analysé chacun des éléments pour prioriser éventuellement en fonction de ceux qui n'étaient pas encore en place.

ROI ?
- MAP : ROI très dur à réaliser. Gains sont difficiles à chiffrer car beaucoup de choses ont évolué. Il y a eu un vrai changement de tâches (sont passés pour certaines de 5p à 1p + temps réel). ERP a ajouté aussi de la cohérence au travail avec les mêmes données. S'ils n'étaient pas passé à un ERP, MAP n'existerait plus...
- RD clinique : ROI très difficile à calculer. Ils savaient qu'1/3 des tâches nécessitaient un attaché de recherche. But : réduire la durée d'enregistrement du médicament. Gain de productivité + est devenu un centre de profit car unique ERP dans ce métier.
- Supra : pas de calcul du ROI. Savaient qu'il y aurait un gain de productivité. ERP = étape nécessaire => gain sur l'ensemble de l'entreprise.
- Eurilogic : doivent être très réactifs pour les clients (réponse le lendemain pour les militaires) : ERP était une nécessité. Pas de calcul du ROI mais mutualisation des tâches.
- Bayard : ROI car le sponsor était le DAF. Mais ont eu du mal à chiffrer. Moins cher et mieux que le renouvellement. Ont revu le référentiel et les process de travail. Aucun regret et n'avaient pas le choix.
Donc : meilleure réponse aux clients, meilleur travail, étape nécessaire... ce qui "plombe" les ROI : la conduite du changement et la reprise des données (le vrai "chausse-trappe").

Choix de l'ERP
- Eurilogic : ERP Acuitéo (ITN).
- Bayard : Qualiac. Critères : fonctionnels (multi fonctions, multi métiers, multi entités et une partie de spécifique), pré-requis juridiques et contractuels très tôt, ressentis des autres clients, pérennité de la société, coût (mais pas le critère essentiel).
- Supra : FS Application. Production, logistique, contrôle de gestion. Pas SAP car budget important. Autre ERP, coût moindre...
- MAP : Elios (Manager).
- RD clinique : il fallait un progiciel totalement paramétrable pour les besoins métiers. Cimax. Autre critère important : disponibilité et réactivité de l'éditeur.

Mise en œuvre
- MAP : migration vers ERP (6 mois de préparation avec nouvelle version disponible). Migration en 1 semaine.
- Supra : plusieurs lots. Normalement, 6 mois entre le début et la mise en production. Mais problème de reprise de données et il a fallu modifier l'ancien système + revoir la nomenclature et les gammes. Finalement, démarrage 1 an plus tard. Puis partie Finance (après la production) 3 mois plus tard.
- Eurilogic : but, nouvelle année fiscale avec nouveau système. 6 mois entre le choix et la mise en place.
- Bayard : "big bang" dans une filiale puis mise en place partout pour la partie Edition. Iront progressivement pour les autres modules. Avancent en faisant des "success story" avec les personnes et services motivés en premier.

Conduite du changement
Deux types de conduite du changement : la pratique professionnelle (les process métiers qui évoluent) et le changement d'outil. Il faut se réorganiser pour bénéficier de l'ensemble du système. Le plus difficile : il faut que les gens comprennent que c'est nécessaire. 30% du temps sur un projet est consacré parfois à la conduite du changement.

Ecarts entre début et fin
- Eurilogic : 0 écart si les spécifications sont bien réalisées et si recette/tests.
- Bayard : 15% de dérive en terme de coûts sur les développements spécifiques.
- Supra : dérive entre 5 et 10% due à la reprise des données. Grosse erreur : en rajouter au fur et à mesure du projet... "on explose le budget".

Un conseil à donner ?
Bien constituer son groupe projet ; rester dans la philosophie de l'ERP (être capable de s'adapter à l'ERP). Très forte implication de la Direction Générale. Conforter le choix avec un autre client aux mêmes activités et de même taille ("si ça marche ailleurs, ça marchera pour nous."). "ERP n'est qu'un outil = truelle du maçon, pas le métier du maçon." Remonter la chaîne de la valeur grâce à l'ERP, remonter l'expertise. Conseil : adaptation de l'ERP aux métiers.

2ème table ronde : choix solution CRM
Participants : Microsoft, Oracle, SAP France (Jacques Libeyre), ...
CRM : relations clients (SRM : relations fournisseurs).

Les motivations des entreprises pour se lancer dans le CRM
Maîtriser le capital clients (mais pas "fliquer les commerciaux"), trouver une optimisation de la réactivité commerciale (changement des habitudes, leur vendre plus vite des produits, ...). Productivité commerciale (autours de certains process, administratifs par exemple). Entreprises qui ont adopté un système CRM en 2000 et qui revoient leur système.
- SAP : volonté d'avoir des systèmes globaux cohérents et intégrés. Apport de la technologie (mobilité, internet, ...) pour agir sur la productivité.
- Oracle : démarre pas un enjeu métier cœur de cible (ex. : marketing chez l'Oréal, Services chez Darty ou Fidélisation à la Fnac). Enjeu stratégique ou tactique.
- Microsoft : dépend de leur maturité et de la typologie de l'entreprise (PME ou Grands comptes). PME : meilleure fédération des informations clients et plus d'autonomie pour les commerciaux et autres intervenants dans le cycle de vie de la relation client. Productivité : libérer du temps pour les commerciaux (mieux cibler ses clients, ...).
- Medef : gérer l'ensemble des relations avec ses partenaires. Etre en capacité de faire un 360° sur tous les contacts. Un même individu peut avoir différent rôle.
- Waters : le président de la société voulait avoir une vision globale sur toutes les opportunités (le portefeuille). Mais ont vendu aux commerciaux des outils de travail (CR de viste, création de devis, ...). Tableaux de suivi des prévisions de commandes. Donne aux vendeurs son fichier clients/prospects et lui permet de l'enrichir.

Comment les offres s'adaptent aux entreprises ?
- Microsoft : adaptations à la taille et aux secteurs (métiers). MS fait aussi bien les PME que les Grands comptes. MS fait de la techno et ont un réseau de partenaires qui connaissent les métiers.
- Oracle : répond à toutes les tailles avec le même logiciel (de 13p à 25000p). 2 offres sur les ressources : soit ressource du projet, soit ASP (mode hébergé et le client ne se soucis plus des montées de version, ...). Verticalisation (métiers) depuis 1998. C'est important car les clients sont différents dans chaque entreprise (exemple : le "client" peut être un "assuré", un "citoyen", un "conducteur", ...). Offres métiers.
- SAP : CRM complexe car déployer à des personnes qui ont besoin de productivité mais offre qui doit être simple à déployer. Taille : SAP image de Grands Comptes (CA des licences SAP est aujourd'hui en majorité des Grands Comptes mais en 2010 but qu'il y ait 50% de PME). Plusieurs offres disponibles. Verticalisation : CRM nécessite beaucoup de verticalisation. Chez SAP : 28 marchés stratégiques (les "industries solutions"). SAP privilégie aussi l'extension CRM sur la base existante d'ERP. Intégration CRM/ERP.
- Autre : solution modulaire. Aujourd'hui, ni tout packagé ni tout verticalisé. Le coût entre en compte pour les PME. Verticale sera plus cher car développements spécifiques et packagé moins cher mais risque de ne pas répondre à tous les besoins. Aujourd'hui, plutôt "packagé" avec des outils pouvant évoluer.

Choix de la solution
Audit interne avec les besoins ; facilité d'appropriation.

Mise en oeuvre
- Medef : directeur du projet; groupes de travail ; analyse du besoin
- Waters : mise en place pour l'Europe en 1er. GT avec sponsor. Equipe : 3 informaticiens + 4 responsables commerciaux. Prototype : montré aux keys users pour avis et évolutions. Entre début et fin : 9 mois.
- Oracle : triptyque : éditeur, intégrateur (doit avoir une expertise du secteur avec expériences similaires), société elle même. Compétences produit / secteur / métiers.
- SAP : projets CRM. Se déploient auprès des gens qui ont un besoin fort de ces outils. Choix des key users important + sponsor + objectifs précis sont clefs.
- MS : demande du temps. Il faut une implication forte de l'entreprise, des différentes populations.

Quels impacts sur l'organisation ? Refonte des processus ?
- SAP : les applications CRM ne doivent pas être structurantes, le produit doit s'adapter, doit traduire l'activité bien ancrée de l'entreprise. C'est la mise en commun entre les populations qui est nouveau. Productivité, transparence commerciale, anticipation. Il faut des objectifs précis à atteindre, des éléments de mesure du ROI, préalables à toute mise en œuvre de CRM.
- Oracle : le CRM doit s'adapter à l'organisation (en plus le marché évolue, donc l'outil doit pouvoir s'adapter). Important d'impliquer les futurs utilisateurs très tôt. La conduite du changement est très importante. CRM est un outil qui doit venir de la stratégie générale ou commerciale.

CRM/BI ?
- MS : reporting vient naturellement avec la partie opérationnelle du CRM. La partie analytique vient dans un 2ème temps, après un existant du système. Puis pourquoi pas ensuite une démarche prédictive.
- Oracle : les indicateurs sont importants. Enjeux => objectifs => indicateurs. Si projet CRM et BI sont faits en parallèle, cela fonctionne mieux. Oracle a verticalisé le BI dans le CRM.
- SAP : le CRM sert à mesurer la performance commerciale. Les projets où cela s'imagine en même temps. La plupart des rapports, enquêtes, analyses sont fournis en standard dans les applications. Alimente en // un entrepôt de données. Pour lui, pas de BI après le CRM mais en même temps.
- Misumo : PME se contentent dans un premier temps des états standards. BI vient dans un 2ème temps.

Un conseil à donner ?
- MS : bien prendre en compte toutes les dimensions du projet CRM et bien mesurer les impacts et donc minimiser les efforts avec l'impact technologique (outil MS fortement intégré).
- Medef : profiter de l'opportunité d'un tel projet pour susciter l'adhésion de toute l'entreprise à la stratégie de l'entreprise. Attention à bien choisir la "mise en œuvre".
- Oracle : toujours partir des enjeux. Sponsor. Va s'intégrer dans votre SI. Le projet CRM va évoluer. Peut-être que des choix seront remis en cause donc choix d'un produit adaptable.
- SAP : CRM de plus en plus de demandes. Chez SAP, la ligne de produit qui va porter le plus d'objectifs commerciaux (20% en cible du CA des licences SAP). Bonne couverture fonctionnelle, bonne productivité. Le CRM supporte la stratégie commerciale.
- Waters : CRM = outil de travail indispensable pour l'ingénieur commercial.
- Mismo : ne pas négliger le temps à passer en interne. Libérer l'équipe projet.
- Yellow... : impliquer les utilisateurs très tôt, les accompagner.

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La BI sur iPhone - on en est où?

18 septembre 2008

Information Builders le fait, Pentaho le fait, même Oracle le fait. Mais c'est quoi? Permettre un accès iPhone à leurs suites Business Intelligence ! Oracle a créé l'évènement en étant le premier des "grands" à présenter une solution BI sur iPhone, lorsqu'ils ont sorti leur produit 'Oracle Business Indicators' (ici), une application iPhone disponible gratuitement depuis iTunes (mais malheureusement inaccessible depuis la France...) S'intégrant directement avec Oracle Business Intelligence Enterprise Edition Plus (OBIEE), ce programme permet l'affichage, et l'interaction directement avec des applications BI, depuis iPhone. Pour Pentaho, avec leur produit 'BI Suite', l'intégration avec iPhone a été rendu possible grâce aux possibilités de Safari (le browser web natif iPhone). En effet, ce browser est capable d'afficher de "vraies" pages HTML, et des fichiers PDF. Leur solution consiste donc à modifer légèrement les pages Web de BI Suite pour donner des pages mieux adaptés à iPhone, sans pour autant nécessiter la modification des applications BI sur le serveur. WebFocus, le produit "Enterprise Business Intelligence" d'Information Builders, permet également l'accès aux rapports BI en mode Web sur iPhone, en fournissant des pages de format adaptés à l'écran du mobile. Et SAP dans tout ça? Il y a eu, début décembre 2007, l'annonce d'un module iPhone pour CRM (voir http://www.reuters.com/article/technologyNews/idUSN0452282620071204), mais depuis....rien. SAP aurait retiré leur produit, à la demande d'Apple, car celui-ci ne fonctionnait que sur des appareils "débloqués". Business Objects propose "Business Objects Mobile", mais celui-ci nécessite une machine virtuelle java...dont iPhone ne dispose pas actuellement (même su Sun travaille dessus [http://www.phonenews.com/sun-to-bring-j2me-java-to-apple-iphone-2870/]) Alors que nous reste-t-il pour nos rapports BEx sur iPhone? Le plus simple est de modifier légèrement les requêtes BEx pour présenter les informations de façon intelligente (en limitant le nombre de colonnes, par exemple), et en adaptant la mise en page pour réduire l'encombrement 'inutile'...choses que je propose de vous montrer dans un futur article.Mark Walker

Tags: business intelligence, bw, iPhone
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Une nouvelle expérience : SAP Visual Composer

10 septembre 2008

Pour faire quoi ?

SAP NetWeaver Visual Composer permet la composition d’applications WEB uniquement via paramétrage. Aucune ligne de code n’est donc à produire ! Le temps et l’effort pour la réalisation d’une application sont de fait limités.

L’ergonomie générale est pilotée par des feuilles de style proposée par défaut par l’éditeur et configurable au besoin par les clients. Pour l’animation et la présentation des objets, Visual Composer fait appel aux bibliothèques Flash embarquées sur la plateforme SAP NETWEAVER. Le rendu est alors saisissant !

L’application peut-être connectée à travers des services aux systèmes transactionnels SAP (R/3, CRM, SRM,..), à SAP BI, mais aussi à n'importe quel système tiers. Visual Composer ouvre ainsi les portes au déploiement de « Rich Internet Application » (RIA) dans un monde SAP. La fusion des mondes du transactionnel et du décisionnel devient une réalité.

Comment cela fonctionne ?

SAP NetWeaver Visual Composer est l’un des composants de SAP Enterprise SOA : il est positionné parmi les outils de composition des interfaces utilisateurs.

Source : SAP

SAP NetWeaver Visual Composer est un environnement de modélisation graphique. A partir de fonctions de type drag and Drop, le consultant organise le processus métier et compose simplement l’application. Une fois paramétré, le modèle est compilé et déployé. L’application est alors immédiatement disponible dans le portail SAP pour être qualifiée par les experts business.

Pour plus d'infos, n'hésitez pas à nous contacter sur www.censio.fr.

Cyril Tiberghien

Tags: FLASH, Netweaver 7.0 (2004s), RICH INTERFACE APPLICATION, sap, soa, Visual Composer
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Crystal Report AU RAPPORT !

1 septembre 2008

CRYSTAL REPORT, qu’est ce que c’est ? Pour les lecteurs du blog, ce nom doit vous évoquer quelque chose, pour les autres, ce n’est pas grave, nous allons commencer par un bref rappel.

Crystal Report est un produit de reporting développé par Business Objects, entreprise appartenant désormais à SAP. Dès lors, la question suivante se posait : quel outil de reporting allait être gardé :pour la base installée SAP: le BEx Report Designer de SAP ou Crystal Report de Business Objects ?

Il s’avère que, pour les raisons que vous verrez par la suite, Business Objects a été choisi pour être l’outil de reporting de référense SAP : Crystal Report remplacera le BEx Report Designer définitivement à partir de 2010 sous le nom de Crystal Report for SAP Netweaver BI. (Pour information, le Report Designer sera maintenu jusqu’en 2012.)

Rentrons maintenant dans les détails. Crystal Report est un outil d’aide à l’analyse et à l’interprétation d’informations. Pour ce faire, un ensemble d’outil est mis à disposition pour créer des rapports aussi bien basiques que spécifiques.

Crystal Report permet de créer un rapport en :

- récupérant des données en tout genre, peu importe sa source (BW, Access/Excel, composant Java, OLAP, Outlook, fichiers plats, XML et Services Web, univers, etc.)

- ayant la possibilité de réunir au même endroit les données de ces diverses sources

- proposant une mise en page attrayante

- affichant ou non des données agrégées

- personnalisant la pagination

- utilisant des formules spécifiques

- intégrant des fichiers générés par Xcelsius

- utilisant un assistant de création de rapports qui permet de gagner du temps

- proposant aux utilisateurs finaux d’y naviguer de manière interactive et intuitive

Ces diverses fonctionnalités proposées par Crystal Report expliquent donc pourquoi il a été choisi au détriment du Bex Report Designer. Après avoir utilisé ces deux outils, nous pouvons nous apercevoir rapidement des différences existant. En effet, Crystal Report est avantagé grâce à :

- une mise en page de meilleure qualité : grâce à la mise à disposition de formules, tableaux croisés, sous-rapports, mise en forme conditionnelle, diagrammes, cartes géographiques…

- une connectivité à toute source de données

- une navigation intuitive et rapide

- une restitution complète des informations

- une publication des rapports dans tout type de formats : Word, Excel, courrier électronique, web…

Ces fonctionnalités permettent de réduire la prolifération des rapports et simplifier leur mise à jour, qui s’effectue automatiquement.

Les utilisateurs peuvent désormais avoir un même et unique rapport ayant des données de diverses sources et qui ont été manipulées de x manières (via des fonctionnalités telles que le tri, le paramétrage de filtre, ou encore une somme, variance, et autres calculs personnalisés dans une ligne ou colonne de tableau croisé).

En résumé, ce qu’il faut retenir de Crystal Report, c’est qu’en créant un seul et unique rapport, plusieurs décisions peuvent être prises en même temps grâce à la modélisation de divers scénarios en se basant sur les mêmes données, la simplicité pour y naviguer, et la mise à jour instantanée des données, le tout mis en page de manière attrayante.

Caroline Tchou

Tags: bex, crystal reports
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Comment échouer son projet BI !

5 août 2008

Cet article est basé sur une étude de Gartner et sur de nombreux échanges que nous avons eu avec nos clients, confrères et des acteurs du marché BI en général…

Voici parmi tant d'autres quelques affirmations qui tuent, et qui sont souvent à l'origine d'échecs et de problèmes sur les projets :

1 – « si on le construit, ils vont venir »

2 – « la qualité des données : pas un problème chez nous »

3 – « les managers doivent savoir jongler avec les chiffres. »

4 – « Darwin raconte n’importe quoi, notre solution BI n’a pas besoin d’évoluer »

5 – « je veux juste un dashboard »

6 – « nous pouvons outsourcer la maintenance de notre BI »

Lire le reste de cet article »Thomas Becquet

Tags: Ajouter un tag, business intelligence, projet
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Les utilisateurs américains de BO s'affranchissent de SAP

Source

"Global BusinessObjects Network : tel est le nom d'une nouvelle organisation, née aux Etats-Unis, qui entend fédérer les utilisateurs des outils de BO dans le monde entier. Une façon pour ces derniers d'affirmer leur indépendance vis-à-vis de SAP, qui a racheté l'éditeur français en 2007.

La guérilla entre SAP et les utilisateurs - tant de ses plates-formes que de celles de Business Objects, l'éditeur français de BI racheté voici un peu moins d'un an - se poursuit. Le club des utilisateurs américains de SAP (ASUG) lance une nouvelle communauté mondiale dédiée aux clients de BO. Cette dernière, baptisée Global BusinessObjects Network (GBN), entend fédérer les organisations utilisatrices de BO dans les différents pays - qui deviendront des chapitres de GBN - et, surtout, s'affranchir de l'éditeur. Sauf que, en France, le président du Club BO (170 membres), Olivier Le Moing dit "ne pas avoir été impliqué", ni averti de cette initiative. Tout en soulignant que les utilisateurs des outils décisionnels de l'ex star du logiciel hexagonal ne sont pas à ce jour organisés au niveau mondial.

Dans un billet posté sur son blog, l'un des créateurs de GBN, David Rathbun, de l'intégrateur Integra Solutions, explique que la création de l'organisation a "essentiellement à voir avec la volonté (des utilisateurs, ndlr) d'insister sur leur indépendance vis-à-vis de tout ce que fait SAP". Jusqu'alors, les organisations d'utilisateurs BO aux Etats-Unis (organisées localement) dépendaient beaucoup du soutien financier de l'éditeur.

France : discussions sans fusion

Le GBN organise sa première conférence annuelle du 20 au 22 octobre, à Dallas. Selon David Rathbun, la communauté entend monter des événements similaires en Europe et en Asie-Pacifique dans le courant de 2009. Des événements qu'il espère indépendants de Sapphire, la série de conférences organisées par l'éditeur allemand.

Global BusinessObjects Network : tel est le nom d'une nouvelle organisation, née aux Etats-Unis, qui entend fédérer les utilisateurs des outils de BO dans le monde entier. Une façon pour ces derniers d'affirmer leur indépendance vis-à-vis de SAP, qui a racheté l'éditeur français en 2007.

En France, les clubs utilisateurs de BO et l'USF (le club des utilisateurs SAP francophones) ont entamé des discussions pour trouver des positions communes, mais ne discutent pas d'une fusion. "Aujourd'hui nous partageons certaines préoccupations avec les utilisateurs de SAP, mais les deux clubs ont des tailles et des instances différentes", explique Olivier Le Moing qui parle tout de même d'une convergence "à terme". Au-delà de la hausse brutale des taux de maintenance, les clubs surveillent un autre point clef : l'évolution des plates-formes des deux éditeurs (Netweaver chez SAP et XI chez BO) et leur éventuelle convergence. Un point sur lequel SAP se montre pour l'instant des plus elliptiques.

Mais, pour Olivier Le Moing, l'inquiétude principale des membres du club BO - souvent des clients historiques de l'éditeur - réside dans "la complexité de l'offre SAP. Ce qui leur fait craindre que les produits BO ne soient noyés et que les processus d'interaction avec l'éditeur ne s'alourdissent". Le président du Club BO rappelle que son organisation est 100 % indépendante de l'éditeur.

Maintenance : l'USF doute des promesses de SAP

Un point auquel tient également Jean Leroux. Fin juin, lors d'une conférence de presse, le président de l'USF insistait lui aussi sur la nécessité pour les clubs de garder leur indépendance vis-à-vis de l'éditeur, en précisant qu'en France, SAP ne fait pas partie du conseil d'administration de l'USF. En juillet, le club publiait d'ailleurs un avis assez critique sur l'augmentation des taux de maintenance de l'éditeur, que ce dernier justifie par l'amélioration du service offert. L'USF émettait alors des réserves "quant à la réalité de l’augmentation de la qualité de service offerte, qui à elle seule, selon les dires de l’éditeur, justifie l’augmentation du prix de la maintenance."

SAP augmente ses tarifs de maintenance, l'USF « déçus, mais attentifs à la valeur »

http://www.cio-online.com/actualites/lire-sap-augmente-ses-tarifs-de-maintenance-l-usf--decus-mais-attentifs-a-la-valeur-1541.html

"C'est en termes très diplomatiques que le club des utilisateurs SAP francophones, l'USF, a réagi aux quelque 30% d'augmentation du coût de la maintenance décrété par l'éditeur.

SAP a augmenté ses coûts de maintenance de quelques 30%. Même les clients sous contrat, bénéficiant du taux de maintenance à 17% pour un contrat basique, devront passer au contrat Entreprise à 22%...

Ainsi, dans un entretien avec LeMondeInformatique.fr, Jean Leroux, DSI d'Aelia et président de l'USF se dit « déçu », mais ajoute que le club sera « attentif à la valeur. »

Plutôt que de lutter contre la décision de SAP - objectif qui lui paraît hors d'atteinte - l'USF se propose en effet de continuer à servir de médiateur entre les utilisateurs et l'éditeur. Un de ses rôles, explique Jean Leroux, sera de vérifier que cette hausse se traduise réellement, dans les faits, en une amélioration de la qualité du support.

Dans un document intitulé 'Décryptage du changement des tarifs de maintenance SAP', l'USF donne les détails qu'elle a pu obtenir de SAP France, mais se montre sceptique sur l'argumentaire de SAP, qui justifie la hausse des tarifs par une hausse de la qualité de la prestation.

Claude Molly-Miton, vice-président de l'USF, y écrit : « L'éditeur nous a annoncé qu'un recrutement significatif venait d'être lancé afin d'étoffer les effectifs du support. Toutefois, les premiers éléments chiffrés, avancés mais non confirmés par SAP, sont loin de nous rassurer quant aux moyens en hommes et en compétences qui seront réellement mis en place par SAP. »

Exemple activité Business Manager

Jean Michel Crine Jean Michel

Business Unit Manager chez Assys Conslting

Past

* Responsable des offres at Atos Origin
* Directeur des services d’ingénierie ERP-SAP at Steria SSII (Ca 250 Me, 12000p) :
* Dirigeant at Y Informatique

* Chef de projet GPAO at Nord Europe Informatique
* Ingénieur d’études at Aérospatiale Div. Engins Tactiques Châtillon

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Education

*
Université Paris X Nanterre
*
Ecole nationale supérieure des Mines de Saint-Etienne



Experience
Business Unit Manager

Assys Consulting

(Privately Held ; 51-200 employees ; Information Technology and Services industry)

November 2007 – Present ( 9 months)

Directeur de centre de profit, Développement de l'activité SAP NetWeaver et plate forme technologique.
stratégie marketing, développement commercial, recrutement de l'équipe.
Mise en place des relation avec SAP France.
Responsable des offres

Atos Origin

(Public Company ; Information Services industry)

October 2006 – November 2007 (1 year 2 months)

Responsable du groupe de travail Offre SAP, responsable de l’offre « Montée de version », Analyse du marché, réalisation du Business Plan, du « Goto Market » à destination des commerciaux et de l’offre. Détermination de la stratégie de mise en œuvre technique, des outils et des compétences nécessaires pour adresser le marché. Après 3 mois de préparation, premières ventes sur 3 comptes clients pour un CA de 600 keuros et 23 % de marge opérationelle.
- Description et mise en place de l’activité commerciale naissante de la Direction des Offres SAP, stratégie, recrutement de 5 commerciaux, réflexion sur l’organisation et la stratégie, relation avec l’éditeur.
- Mise en place de relation avec nos partenaires pour action curative sur les consultants en inter contrat.
- Participation à la mise en œuvre du CMMI pour la Direction des Offres SAP.
Directeur des services d’ingénierie ERP-SAP

Steria SSII (Ca 250 Me, 12000p) :

(Public Company ; 5001-10,000 employees ; Management Consulting industry)

March 2005 – September 2006 (1 year 7 months)

Direction des Avant-ventes SAP de Steria (3 pers) et direction du consulting de 100 personnes : amélioration de la relation avec les commerciaux interne. Evolution du chiffre d’affaire du secteur SAP industrie, participation à la mise en place d’une politique de recrutement (+35% de consultants), Définition de la stratégie : Cible clients-prospects, méthodologie, secteurs porteurs à 3 ans.
- développement commercial du département SAP, 3 affaires majeures stratégiques pour steria ont été signées ONF, IGN et IRSN (Secteur Public).
- encadrement des directeurs de projets et consultants SAP,
- définition de la politique de recrutement des consultants SAP, avec la direction générale.
- amélioration et suivi des outils de gestion interne, gestion des plannings, prévisions, suivi des coûts…

Les grands projets SAP en France

Grands projets en cours.

Chorus, Ministère des Finance : Accenture, Stéria
La Poste : Sopra, Bearing Point, ...
Véolia :
Bridge, Schneider : Cap Gemini et SAP appelé à la rescousse.
Refonte de la paie de l'Etat : Accenture/Unilog/HR Access ou IBM/SAP/Stéria (lien)

HOMMES & SOLUTIONS - formations sur SAP

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Société spécialisée dans l'accompagnement du changement lors de la mise en place d'ERP (SAP, Oracle APP). Centre de formation bureautique et informatique.
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Offre d'emploi Consultant SAP BI

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Consultant fonctionnel BI

Teneur et objectifs

Le rôle de Consultant fonctionnel consiste à délivrer des missions de consulting autour de l'offre décisionnelle SAP (SAP Netweaver BI et CPM) Deux types de missions sont délivrés

#	mission de courtes durées (spot) : on y retrouve les missions d'expertise, de revue de solution, de résolutions de problème et de transfert de connaissance sur la méthodologie et les Best Practice

#	mission en mode projet : il s'agit d'assister l'équipe projet en place tout au long du cycle de vie du projet ; des livrables précis rythment ces missions (document de conception générale, de conception détaillée, fiche de paramétrage, fiche de tests unitaires) ;

Le périmètre d'intervention s'étend sur toute la gamme des solutions décisionnelles SAP, SAP Netweaver BI et CPM (Corporate Performance Management). La mise en oeuvre de ces solutions requiert de bonnes connaissances du modèle de données SAPR/3 sur 1 ou plusieurs domaines. Chaque consultant possède 1 ou 2 domaines d'expertise, qu'il étend au fur et à mesure de ses missions.

Éducation et qualification/habilité et compétence

La formation du Consultant est

#	formation BAC+4 à BAC+5,

#	maîtrise de la langue anglaise obligatoire

#	maîtrise de l'allemand est un plus

Compétences : Le poste de Consultant fonctionnel demande:

#	Une expérience prouvée (3ans) sur les fonctionnalités SAP disponible dans l'offre décisionnelle SAP (BW, BPS, IP, BCS, BPC, ...)

#	Une bonne connaissance des processus métiers autour du décisionnel (Décisionnel, Planification Budgétaire, Consolidation par exemple)

#	Une connaissance des principes d’intégrations au travers de la plateforme SAP Netweaver (Portail, Visual Composer, Développement ABAP et JAVA)

#	La maîtrise des principaux outils bureautiques (Word/ Excel / Power Point)

#	La maitrise de l’anglais est obligatoire, l’allemand est un plus

Aptitudes & Personnalité : Le poste de Consultant fonctionnel demande

#	Le sens du service : c’est le point majeur, toutes les actions sont destinées vers le client, il faut donc savoir donner un maximum comme fixer les limites afin de donner une image de professionnalisme

#	une grande résistance au stress ; la plupart des demandes arrivent suite à un dysfonctionnement présumé du système ou à une urgence

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une forte capacité à acquérir des compétences : l’offre SAP évolue vite et il nécessaire de se former par tous les moyens mis à sa disposition ; la formation « classique » ne représente que 10% de la compétence, le reste se fait par auto/formation /réseau/ apprentissage en avant-vente et sur les projets

#	un esprit d’équipe poussé : la capitalisation entre les consultants est le garant de notre efficacité

Espérance et fonction

Responsabilités envers le client:

#	préparer l'intervention par téléphone ou email

#	planifier et/ou vérifier les dates d'intervention

#	expliciter le déroulement de l'intervention en début d'intervention

#	envoyer un compte-rendu simple ou détaillé suite à l'intervention

#	Avoir toujours une attitude orientée service : écoute client, autonomie en mission, réseau

Responsabilité envers le management

#	remonter les alertes clients (insatisfaction, problème non résolus)

#	anticiper sur les contentions et indisponibilités

#	maintenir ses compétences par la veille technologique et le réseau interne

Expérience professionnelle

L'expérience professionnelle doit être :

#	minimum de 2/3 ans d'expérience sur SAP

#	avoir déjà participé à plusieurs projets d'implémentations SAP

Autres :

#	avoir une expérience en SSII/ dans le monde du service est un plus

Ce que nous offrons

Type de contract:

Illimité

Lieu d'intervention:

Paris, Paris France

Interlocuteur:

National Toll Free: 0800 902 487

Code de référence:

FR-51652566-FR-08-002

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