samedi 10 mars 2007
Le management des services
Livre de James Teboul
Description du produit
Présentation de l'éditeur
Ce livre s'adresse aux professionnels et aux étudiants qui ressentent l'insuffisance d'une définition des services basée sur une vision industrielle de l'économie. Pour comprendre ce qui est en jeu dans la gestion des services, il convient de renverser cette vision et de prendre pour référence la relation au client. Cette nouvelle perspective permet de répondre à la question essentielle : comment partir de la valeur perçue par le client afin de la déployer à travers l'organisation ? Pour aider les responsables à penser leur activité de service de manière opérationnelle, l'auteur conteste la distinction traditionnelle entre service et industrie : les services seraient un reliquat (ce qui n'est ni agriculture, ni industrie) sans définition propre, alors qu'ils représenteraient plus des deux tiers de l'économie des pays développés ! Il propose donc de distinguer entre les activités d'" avant-scène " et celles d'" arrière-scène " car toute entreprise comprend une part de services et une part de production. Au cours de l'expérience d'un service, le client en ressort " transformé " ou trouve une solution. C'est cette interaction avec le client qu'il s'agit de gérer et de déployer. Cette approche opérationnelle des activités de service s'applique à toutes les entreprises, dans tous les secteurs. Elle s'appuie sur de nombreux outils d'analyse originaux : en particulier, la matrice d'intensité de service et le triangle des services, dont les trois pointes sont le client, l'entreprise et le personnel de première ligne.
Biographie de l'auteur
James Teboul est professeur à l'INSEAD. Diplômé de l'Ecole Centrale de Paris et docteur en économie, il a d'abord travaillé en industrie avant de faire son MBA à l'université de Sherbrooke au Canada et de se spécialiser dans la formation des dirigeants. Il est l'auteur de deux ouvrages qui font référence dans le monde entier depuis leur parution : La Dynamique Qualité et Le Temps des Services, traduits en anglais et dans plusieurs autres langues.
Description du produit
Présentation de l'éditeur
Ce livre s'adresse aux professionnels et aux étudiants qui ressentent l'insuffisance d'une définition des services basée sur une vision industrielle de l'économie. Pour comprendre ce qui est en jeu dans la gestion des services, il convient de renverser cette vision et de prendre pour référence la relation au client. Cette nouvelle perspective permet de répondre à la question essentielle : comment partir de la valeur perçue par le client afin de la déployer à travers l'organisation ? Pour aider les responsables à penser leur activité de service de manière opérationnelle, l'auteur conteste la distinction traditionnelle entre service et industrie : les services seraient un reliquat (ce qui n'est ni agriculture, ni industrie) sans définition propre, alors qu'ils représenteraient plus des deux tiers de l'économie des pays développés ! Il propose donc de distinguer entre les activités d'" avant-scène " et celles d'" arrière-scène " car toute entreprise comprend une part de services et une part de production. Au cours de l'expérience d'un service, le client en ressort " transformé " ou trouve une solution. C'est cette interaction avec le client qu'il s'agit de gérer et de déployer. Cette approche opérationnelle des activités de service s'applique à toutes les entreprises, dans tous les secteurs. Elle s'appuie sur de nombreux outils d'analyse originaux : en particulier, la matrice d'intensité de service et le triangle des services, dont les trois pointes sont le client, l'entreprise et le personnel de première ligne.
Biographie de l'auteur
James Teboul est professeur à l'INSEAD. Diplômé de l'Ecole Centrale de Paris et docteur en économie, il a d'abord travaillé en industrie avant de faire son MBA à l'université de Sherbrooke au Canada et de se spécialiser dans la formation des dirigeants. Il est l'auteur de deux ouvrages qui font référence dans le monde entier depuis leur parution : La Dynamique Qualité et Le Temps des Services, traduits en anglais et dans plusieurs autres langues.
Petite entreprise, gros profits
Livre de Jeffrey FOX
Mot de l'éditeur
D'abord, ayez un client ! », « Votre premier employé ? Un commercial ! » « Offrez de la langouste et mangez des sandwichs », « On ne dépense jamais assez pour ses clients », « Le marketing et la production doivent travailler ensemble ! »
Fidèle aux recettes qui ont déjà porté leurs fruits, Jeffrey Fox s'adresse dans Petite entreprise, gros profits aux dirigeants de PME, aux professions libérales aux artisans et commerçants, et à tous ceux, plus nombreux encore, qui souhaitent devenir leur propre patron.
Jeffrey Fox dispense une quantité de conseils simples, pratiques, parfois iconoclastes, mais toujours frappés au coin du bon sens pour réussir dans son entreprise. Organisé en courts chapitres, ce guide aborde tous les domaines auxquels le chef d'entreprise se trouve confronté au quotidien : gestion, chasse au gaspi, marketing,
Mot de l'éditeur
D'abord, ayez un client ! », « Votre premier employé ? Un commercial ! » « Offrez de la langouste et mangez des sandwichs », « On ne dépense jamais assez pour ses clients », « Le marketing et la production doivent travailler ensemble ! »
Fidèle aux recettes qui ont déjà porté leurs fruits, Jeffrey Fox s'adresse dans Petite entreprise, gros profits aux dirigeants de PME, aux professions libérales aux artisans et commerçants, et à tous ceux, plus nombreux encore, qui souhaitent devenir leur propre patron.
Jeffrey Fox dispense une quantité de conseils simples, pratiques, parfois iconoclastes, mais toujours frappés au coin du bon sens pour réussir dans son entreprise. Organisé en courts chapitres, ce guide aborde tous les domaines auxquels le chef d'entreprise se trouve confronté au quotidien : gestion, chasse au gaspi, marketing,
Les ressorts de la motivation
Synthèse Manageris n°156b
Les ressorts de la motivation
Adapter sa stratégie de motivation aux différentes personnalités de ses collaborateurs.
Si les entreprises ont beaucoup investi dans des stratégies de motivation, très peu ont le sentiment d'avoir trouvé un mécanisme réellement efficace. Et pour cause ! La motivation est un phénomène complexe, éminemment variable d'un individu à l'autre, d'un contexte à l'autre, d'un moment à l'autre. C'est donc un rôle essentiel de chaque manager que de savoir jouer sur les ressorts de la motivation de ses collaborateurs.
Conscientes de l'impact de la motivation sur la performance, les entreprises se sont depuis longtemps efforcées de développer des "stratégies de motivation". Systèmes de primes à la performance, concours du meilleur employé, intéressement aux résultats de l'entreprise, etc., se sont ainsi multipliés... mais n'ont produit que des résultats souvent décevants sur la durée.
On a alors critiqué les systèmes reposant sur une motivation "externe", c'est-à-dire sur la promesse de récompenses en échange d'un résultat. De fait, dans un contexte où l'on demande à chacun de dépasser un simple rôle d'exécution de tâches, où la mesure de la performance est de moins en moins objective, une telle approche se révèle souvent inadéquate. Les efforts se sont alors concentrés sur la recherche du développement d'une motivation "interne" : rendre le travail motivant par lui-même.
Mais le fait est qu'aucune stratégie de motivation décidée en haut lieu ne suffit à assurer la motivation de l'ensemble des collaborateurs. Les publications que nous avons sélectionnées soulignent en effet le caractère très complexe de la motivation, dont les ressorts varient d'un individu à l'autre, d'un contexte à l'autre, et même d'un moment à l'autre. Elles en tirent des conseils précieux pour le manager qui souhaite motiver ses collaborateurs :
- Sachez définir des buts motivants, c'est-à-dire dont vos collaborateurs pensent qu'ils valent la peine d'être atteints, mais aussi qu'ils estiment avoir une chance d'atteindre.
- Consacrez des efforts importants à entretenir la motivation sur la durée : la performance vient non seulement d'un élan initial, mais surtout de la persévérance face aux difficulté
Les ressorts de la motivation
Adapter sa stratégie de motivation aux différentes personnalités de ses collaborateurs.
Si les entreprises ont beaucoup investi dans des stratégies de motivation, très peu ont le sentiment d'avoir trouvé un mécanisme réellement efficace. Et pour cause ! La motivation est un phénomène complexe, éminemment variable d'un individu à l'autre, d'un contexte à l'autre, d'un moment à l'autre. C'est donc un rôle essentiel de chaque manager que de savoir jouer sur les ressorts de la motivation de ses collaborateurs.
Conscientes de l'impact de la motivation sur la performance, les entreprises se sont depuis longtemps efforcées de développer des "stratégies de motivation". Systèmes de primes à la performance, concours du meilleur employé, intéressement aux résultats de l'entreprise, etc., se sont ainsi multipliés... mais n'ont produit que des résultats souvent décevants sur la durée.
On a alors critiqué les systèmes reposant sur une motivation "externe", c'est-à-dire sur la promesse de récompenses en échange d'un résultat. De fait, dans un contexte où l'on demande à chacun de dépasser un simple rôle d'exécution de tâches, où la mesure de la performance est de moins en moins objective, une telle approche se révèle souvent inadéquate. Les efforts se sont alors concentrés sur la recherche du développement d'une motivation "interne" : rendre le travail motivant par lui-même.
Mais le fait est qu'aucune stratégie de motivation décidée en haut lieu ne suffit à assurer la motivation de l'ensemble des collaborateurs. Les publications que nous avons sélectionnées soulignent en effet le caractère très complexe de la motivation, dont les ressorts varient d'un individu à l'autre, d'un contexte à l'autre, et même d'un moment à l'autre. Elles en tirent des conseils précieux pour le manager qui souhaite motiver ses collaborateurs :
- Sachez définir des buts motivants, c'est-à-dire dont vos collaborateurs pensent qu'ils valent la peine d'être atteints, mais aussi qu'ils estiment avoir une chance d'atteindre.
- Consacrez des efforts importants à entretenir la motivation sur la durée : la performance vient non seulement d'un élan initial, mais surtout de la persévérance face aux difficulté
Lutter contre la fuite des talents
Synthèse Manageris n°156a
Lutter contre la fuite des talents
Mettre en oeuvre une véritable stratégie de fidélisation des meilleurs salariés.
La fidélisation des meilleurs collaborateurs est un sujet qui suscite souvent une attitude fataliste. Lorsque le marché du travail devient porteur, peut-on vraiment lutter contre les départs ? En réalité, une approche plus fine du phénomène montre que des leviers économiquement réalistes existent. A condition de définir une stratégie claire et ciblée, chaque organisation peut se donner les moyens de lutter contre la fuite des talents.
Tout le monde a été témoin des diverses conséquences possibles du départ d'un salarié clé de l'entreprise : désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur. Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire de la personne qui part !
Pourtant, en dépit du discours récurrent sur "les hommes, notre actif le plus précieux", peu d'entreprises mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d'essayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lorsqu'ils annoncent leur décision de partir - généralement sans grand succès. Cette absence de stratégie de fidélisation est d'autant plus regrettable que les rares sociétés qui s'y engagent en obtiennent souvent des résultats appréciables.
Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier sur trois messages :
- Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.
- Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l'erreur d'affectation et l'insatisfaction quant à l'environnement de travail.
- N'attendez pas qu'un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l'amont du processus de désengagement.
Lutter contre la fuite des talents
Mettre en oeuvre une véritable stratégie de fidélisation des meilleurs salariés.
La fidélisation des meilleurs collaborateurs est un sujet qui suscite souvent une attitude fataliste. Lorsque le marché du travail devient porteur, peut-on vraiment lutter contre les départs ? En réalité, une approche plus fine du phénomène montre que des leviers économiquement réalistes existent. A condition de définir une stratégie claire et ciblée, chaque organisation peut se donner les moyens de lutter contre la fuite des talents.
Tout le monde a été témoin des diverses conséquences possibles du départ d'un salarié clé de l'entreprise : désorganisation, surcharge de travail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur. Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire de la personne qui part !
Pourtant, en dépit du discours récurrent sur "les hommes, notre actif le plus précieux", peu d'entreprises mettent en place une véritable stratégie de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d'essayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lorsqu'ils annoncent leur décision de partir - généralement sans grand succès. Cette absence de stratégie de fidélisation est d'autant plus regrettable que les rares sociétés qui s'y engagent en obtiennent souvent des résultats appréciables.
Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier sur trois messages :
- Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur problématique particulière.
- Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non souhaité : l'erreur d'affectation et l'insatisfaction quant à l'environnement de travail.
- N'attendez pas qu'un employé annonce sa décision de partir pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l'amont du processus de désengagement.
The Human Equation
Synthèse Managéris n°62a
Commentaire critique
par Jean M. Hiltrop
Professor of Human Resource Management, IESE, Barcelona.
Existe-t-il un lien entre la performance d'une entreprise et la façon dont sont gérées ses ressources humaines ? La plupart des dirigeants en ont l'intuition. Mais ne savent pas la justifier. Jeffrey Pfeffer leur fournit les exemples et les arguments. En effet, il explique pourquoi les entreprises qui investissent dans le développement des ressources humaines ont une performance supérieure à leurs concurrents. Et justifie ces affirmations à l'aide de nombreux cas d'entreprises.
Je ne peux donc que recommander cet ouvrage aux dirigeants qui font face aux problèmes de motivation et de fidélisation des employés. En effet, Jeffrey Pfeffer ne se contente pas de démontrer l'intérêt d'investir dans les ressources humaines. Il indique également les leviers à actionner.
Il est donc difficile d'être en désaccord avec Jeffrey Pfeffer. Toutefois, il me semble que l'on peut faire trois critiques à l'ouvrage.
La vérité est probablement moins tranchée que l'auteur ne l'affirme. Il part du constat que les entreprises qui sont performantes gèrent bien leurs employés. Mais il ne prouve pas que la bonne gestion des ressources humaines soit à l'origine de la performance. Peut être est-ce la performance qui incite les dirigeants à allouer une partie de leurs gains pour améliorer le cadre de travail de leurs employés ? Ou plus probablement, il s'agit de deux phénomènes qui se complètent : le succès offre la possibilité d'investir dans ses ressources humaines. Puis, l'investissement contribue à renforcer la performance économique, etc.
La spirale du succès de fonctionne pas toujours. Certes, Jeffrey Pfeffer fournit des exemples comme Virgin Atlantic, Wal-Mart, Levi Strauss, etc., qui valident sa théorie. Mais, il omet de citer les exemples d'entreprises comme IBM, qui montrent que cela ne fonctionne pas toujours. IBM, en effet, à mis en œuvre la plupart des mesures que Jeffrey Pfeffer recommande. Cela ne lui a cependant pas suffit pour surmonter les faiblesses de son organisation, de sa stratégie produit et de sa culture.
La mise en œuvre est souvent plus délicate que l'auteur ne le laisse entendre. Il n'explique par exemple pas comment traiter le cas des managers qui résistent au partage de l'information, convaincus que les risques de fuite sont trop importants.
Jeffrey Pfeffer a écrit un excellent ouvrage fixant les grandes lignes directrices à suivre. Il lui reste maintenant à préciser les démarches de mise en œuvre opérationnelle.
Commentaire critique
par Jean M. Hiltrop
Professor of Human Resource Management, IESE, Barcelona.
Existe-t-il un lien entre la performance d'une entreprise et la façon dont sont gérées ses ressources humaines ? La plupart des dirigeants en ont l'intuition. Mais ne savent pas la justifier. Jeffrey Pfeffer leur fournit les exemples et les arguments. En effet, il explique pourquoi les entreprises qui investissent dans le développement des ressources humaines ont une performance supérieure à leurs concurrents. Et justifie ces affirmations à l'aide de nombreux cas d'entreprises.
Je ne peux donc que recommander cet ouvrage aux dirigeants qui font face aux problèmes de motivation et de fidélisation des employés. En effet, Jeffrey Pfeffer ne se contente pas de démontrer l'intérêt d'investir dans les ressources humaines. Il indique également les leviers à actionner.
Il est donc difficile d'être en désaccord avec Jeffrey Pfeffer. Toutefois, il me semble que l'on peut faire trois critiques à l'ouvrage.
La vérité est probablement moins tranchée que l'auteur ne l'affirme. Il part du constat que les entreprises qui sont performantes gèrent bien leurs employés. Mais il ne prouve pas que la bonne gestion des ressources humaines soit à l'origine de la performance. Peut être est-ce la performance qui incite les dirigeants à allouer une partie de leurs gains pour améliorer le cadre de travail de leurs employés ? Ou plus probablement, il s'agit de deux phénomènes qui se complètent : le succès offre la possibilité d'investir dans ses ressources humaines. Puis, l'investissement contribue à renforcer la performance économique, etc.
La spirale du succès de fonctionne pas toujours. Certes, Jeffrey Pfeffer fournit des exemples comme Virgin Atlantic, Wal-Mart, Levi Strauss, etc., qui valident sa théorie. Mais, il omet de citer les exemples d'entreprises comme IBM, qui montrent que cela ne fonctionne pas toujours. IBM, en effet, à mis en œuvre la plupart des mesures que Jeffrey Pfeffer recommande. Cela ne lui a cependant pas suffit pour surmonter les faiblesses de son organisation, de sa stratégie produit et de sa culture.
La mise en œuvre est souvent plus délicate que l'auteur ne le laisse entendre. Il n'explique par exemple pas comment traiter le cas des managers qui résistent au partage de l'information, convaincus que les risques de fuite sont trop importants.
Jeffrey Pfeffer a écrit un excellent ouvrage fixant les grandes lignes directrices à suivre. Il lui reste maintenant à préciser les démarches de mise en œuvre opérationnelle.
Treat People Right!
Synthèse Managéris n°120b
Commentaire critique
Par Paul Evans,
Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.
Des dirigeants me demandent souvent de leur recommander un livre sur la gestion des ressources humaines. La plupart des universitaires auraient tendance à répondre avec une liste exhaustive de lectures, mais les dirigeants cherchent un livre unique. Ayant recommandé certains ouvrages d'Ed Lawler par le passé (il écrit bien et connaît son affaire), je me suis attelé à la lecture de Treat People Right! pour déterminer s'il s'agit de celui que je recommanderai dans les années à venir.
Après quelques hésitations, le verdict est positif. J'ai longtemps soutenu qu'il y a des cercles vertueux et des cercles vicieux dans l'efficacité organisationnelle, et j'adhère donc tout à fait au propos selon lequel les hommes sont critiques au succès. La démonstration (et les nuances appropriées présentées dans le dernier chapitre) ne convaincra sans doute pas le sceptique invétéré, mais elle dresse un tableau clair et convaincant.
Le chapitre 3, consacré à "ce qui rend les gens efficaces" est censé poser le cadre de l'ouvrage. Sa lecture m'a rendu un peu perplexe. Lawler est reconnu comme une autorité sur le sujet des systèmes de rémunération, fondés sur une approche extrinsèque de la motivation. Dans ce livre destiné à un large public, il construit son raisonnement sur cette théorie, et met à mon sens un accent excessif sur cette forme de motivation. Cela ressemble un peu à l'homme qui cherche sa clé perdue sous le lampadaire : c'est le seul endroit où Lawler voit de la lumière... Ainsi, son analyse de l'équation simple, mais valable, "performance = motivation x compétence" est déséquilibrée. Lawler n'accorde qu'une reconnaissance symbolique à l'importance de facteurs de motivation intrinsèques - le plaisir, la fierté - qui sont tout aussi importants pour la motivation.
La véritable expertise de Lawler porte sur des domaines importants tels que la rémunération, l'organisation du travail et la fixation des objectifs. Les chapitres portant sur ces sujets sont courts, mais d'excellents résumés de l'état de l'art. Dans d'autres domaines où Lawler n'a pas une expérience aussi approfondie - comme le leadership, la conduite du changement ou le développement des compétences - ses arguments sont moins convaincants.
Au fil du livre, un thème central est la fin du "contrat de loyauté", qui fait place à un nouvel ensemble de règles du jeu. Selon Lawler, les entreprises qui y trouveront leur compte sont celles qui parviendront à établir des arrangements d'intérêt réciproque pour l'entreprise et pour l'individu, et qui créeront ainsi un cercle vertueux. Ce raisonnement est valide, même si la réalité est parois plus nuancée que ce que suggère Lawler.
Critiques mises à part, j'ai apprécié dans ce livre la richesse des "meilleures pratiques" présentées sur chaque thème, ainsi que les conseils pertinents formulés à l'attention des individus. On appréciera aussi l'accent mis sur les apports d'applications e-RH. L'ensemble est bien structuré et donnera au lecteur de nombreuses idées applicables tant au niveau personnel qu'organisationnel. Les exemples de l'ouvrage sont presque tous américains, mais je doute que cela gêne les lecteurs, car ils sont tous pertinents.
Lawler écrit bien - clairement, puissamment et simplement. Ce livre n'est pas parfait (mais pour en trouver un parfait, faudrait-il que je l'écrive moi-même ?), mais Treat People Right! est le livre que je recommanderai aux managers et dirigeants à la recherche d'idées pratiques et lisibles sur la gestion des hommes, et cela vraisemblablement pour les quelques années qui viennent.
Commentaire critique
Par Paul Evans,
Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.
Des dirigeants me demandent souvent de leur recommander un livre sur la gestion des ressources humaines. La plupart des universitaires auraient tendance à répondre avec une liste exhaustive de lectures, mais les dirigeants cherchent un livre unique. Ayant recommandé certains ouvrages d'Ed Lawler par le passé (il écrit bien et connaît son affaire), je me suis attelé à la lecture de Treat People Right! pour déterminer s'il s'agit de celui que je recommanderai dans les années à venir.
Après quelques hésitations, le verdict est positif. J'ai longtemps soutenu qu'il y a des cercles vertueux et des cercles vicieux dans l'efficacité organisationnelle, et j'adhère donc tout à fait au propos selon lequel les hommes sont critiques au succès. La démonstration (et les nuances appropriées présentées dans le dernier chapitre) ne convaincra sans doute pas le sceptique invétéré, mais elle dresse un tableau clair et convaincant.
Le chapitre 3, consacré à "ce qui rend les gens efficaces" est censé poser le cadre de l'ouvrage. Sa lecture m'a rendu un peu perplexe. Lawler est reconnu comme une autorité sur le sujet des systèmes de rémunération, fondés sur une approche extrinsèque de la motivation. Dans ce livre destiné à un large public, il construit son raisonnement sur cette théorie, et met à mon sens un accent excessif sur cette forme de motivation. Cela ressemble un peu à l'homme qui cherche sa clé perdue sous le lampadaire : c'est le seul endroit où Lawler voit de la lumière... Ainsi, son analyse de l'équation simple, mais valable, "performance = motivation x compétence" est déséquilibrée. Lawler n'accorde qu'une reconnaissance symbolique à l'importance de facteurs de motivation intrinsèques - le plaisir, la fierté - qui sont tout aussi importants pour la motivation.
La véritable expertise de Lawler porte sur des domaines importants tels que la rémunération, l'organisation du travail et la fixation des objectifs. Les chapitres portant sur ces sujets sont courts, mais d'excellents résumés de l'état de l'art. Dans d'autres domaines où Lawler n'a pas une expérience aussi approfondie - comme le leadership, la conduite du changement ou le développement des compétences - ses arguments sont moins convaincants.
Au fil du livre, un thème central est la fin du "contrat de loyauté", qui fait place à un nouvel ensemble de règles du jeu. Selon Lawler, les entreprises qui y trouveront leur compte sont celles qui parviendront à établir des arrangements d'intérêt réciproque pour l'entreprise et pour l'individu, et qui créeront ainsi un cercle vertueux. Ce raisonnement est valide, même si la réalité est parois plus nuancée que ce que suggère Lawler.
Critiques mises à part, j'ai apprécié dans ce livre la richesse des "meilleures pratiques" présentées sur chaque thème, ainsi que les conseils pertinents formulés à l'attention des individus. On appréciera aussi l'accent mis sur les apports d'applications e-RH. L'ensemble est bien structuré et donnera au lecteur de nombreuses idées applicables tant au niveau personnel qu'organisationnel. Les exemples de l'ouvrage sont presque tous américains, mais je doute que cela gêne les lecteurs, car ils sont tous pertinents.
Lawler écrit bien - clairement, puissamment et simplement. Ce livre n'est pas parfait (mais pour en trouver un parfait, faudrait-il que je l'écrive moi-même ?), mais Treat People Right! est le livre que je recommanderai aux managers et dirigeants à la recherche d'idées pratiques et lisibles sur la gestion des hommes, et cela vraisemblablement pour les quelques années qui viennent.
mardi 6 mars 2007
Les critères de choix pour un candidat consultant SAP d’un futur employeur intégrateur SAP
http://sapphronesis.over-blog.com/categorie-1005256.html
Lorsque l’on a la chance d’être consultant SAP, on possède l’embarras du choix dans le ciblage de son prochain employeur dans le Conseil (95 % des postes à pourvoir sur SAP le sont dans le Conseil).
Ainsi, pas moins de 100 SSII et cabinets de Conseil/Intégrateurs possèdent en France une offre de services SAP (plus ou moins floue et plus ou moins packagée) avec un pôle de compétences SAP dédié (de 3 à 600 experts SAP selon la société).
Pour un consultant SAP, c’est donc très difficile de faire son choix parmi cette jungle très hétérogène d’employeurs potentiels ! En clair, il y a à boire et à manger et toutes les sociétés sont loin de posséder le même niveau de professionnalisme, la même palette de clients et le même niveau d’attractivité (salaires, ambiance de travail, niveau du turn over des consultants SAP, logique projets SAP ou simple body shopping, sous-traitance ou non, …).
Il peut donc être très utile pour le candidat d’utiliser une grille d’analyse (certains diront de scoring) des différents acteurs du marché (je vous épargne la grille SWOT et la matrice de PORTER car ces outils ne sont malheureusement pas à la portée de tout le monde …).
Parmi les nombreux critères à évaluer concernant l’analyse du marché des employeurs SAP, les indispensables sont à mon humble avis les suivants :
· Pérennité et santé financière de la société (RN, CA, endettement, ….)
· Principales références clients SAP (des noms pas du blabla !) et degré de fidélité des clients
· Existence ou non d’un partenariat avec l’éditeur SAP France et nature/intensité de ce partenariat (avant vente ensemble, réponses aux projets en Prime ...)
· Taille du pôle SAP et répartition techniques/fonctionnels, age moyen des consultants, niveau de formation moyen, répartition Hommes/Femmes, salaires moyens, niveau d’expérience moyenne sur SAP des consultants …
· Taille du pôle SAP correspondant au(x) module(s) sur lesquels vous intervenez personnellement ! (ça peut être utile de le savoir pour le support interne quand vous êtes dans une impasse face à un problème d’expertise SAP !)
· La nature précise et la maturité de l’offre de services SAP (serveurs de démonstration, maturité du process d’avant-vente, existence d’une véritable offre packagée sur SAP, facteurs différenciateurs par rapport aux concurrents ....)
· Modalités précises d’intervention en clientèle :
o clients finaux ou non (sous-traitance pour les gros intégrateurs SAP qui ont la chance d’avoir pignon sur rue et qui sont eux référencés auprès des directions Achat des grands comptes !)
o logique de régie (simple body shopping à faible valeur ajoutée) ou bien logique de vente de Projets SAP au forfait avec engagement de résultats, méthodologie de gestion de projets (type ASAP, ARIS ou MEGA) et projets en équipes SAP dédiées.
· Politique RH interne mise en oeuvre (pas des voeux pieux sur plaquette glacée ou sur Powerpoint ....) :
o Suivi individualisé lors des missions SAP en clientèle et existence de bilans de mission plus ou moins formels, en accord avec le client (notation de la satisfaction du client, respect des engagements et de son rôle lors du projet ...)
o Politique de formation continue (en clair, faut-il pleurer durant 3 ans avant de se faire payer un stage sur FICO ! et % de la masse salariale dévolue aux actions de formations continues)
o Existence ou non d’un process de cooptation
o Existence ou non d’un entretien annuel (ou semi-annuel) d’évaluation effectuée avec la DRH et/ou avec le Management direct (opérationnel/supérieur hiérarchique n+1)
o Existence ou non d’une partie variable du salaire indexée sur vos performances individuelles (effet motivant qui récompense et fidélise les meilleurs éléments et qui sanctionne les partisans du moindre effort ....)
Quels sont les principaux critères de choix d’un conseil en recrutement ?
http://sapphronesis.over-blog.com/article-5725600.html
Les critères ci-dessous sont fondamentaux et doivent être pondérés, en fonction des contraintes spécifiques (budget, attentes, urgence du besoin, …) de l’entreprise cliente :
1. Coût et souplesse des prestations proposées (choix dans les formules et dans les offres)
2. Expérience et connaissance du cabinet dans le type de postes (nature de la fonction) et/ou dans le secteur d’activités du client
3. Taille et typologie du vivier interne de candidats du cabinet (quantitatif + qualitatif)
4. Niveau de connaissance par le cabinet de l’environnement direct du client (offre, clients,concurrents, fournisseurs, marché, conjoncture, salaires, pratiques, ...)
5. Niveau de connaissance par le cabinet des enjeux et des acteurs en présence
6. Niveau de réactivité du cabinet dans la présentation des premiers candidats qualifiés. Un cabinet connaissant parfaitement son métier doit pouvoir vous présenter des candidats intéressants ET intéressés sous 2 mois sans difficultés. Si tel n’est pas le cas, c’est qu’il n’était sûrement pas le mieux positionné pour répondre à votre problématique (ou c’est qu’il accepte trop de travail !)
7. Nature de la formation et de l’expérience du consultant en recrutement en charge de la mission. N’hésitez pas à demander les cvs des consultants, ils sont souvent très instructifs !
8. Outils et méthodologies de travail du cabinet (quelles sources d’informations et comment se fait le sourcing candidats, quels outils de gestion informatique interne, quelles méthodes de travail et d’investigation, …).
Les critères ci-dessous sont fondamentaux et doivent être pondérés, en fonction des contraintes spécifiques (budget, attentes, urgence du besoin, …) de l’entreprise cliente :
1. Coût et souplesse des prestations proposées (choix dans les formules et dans les offres)
2. Expérience et connaissance du cabinet dans le type de postes (nature de la fonction) et/ou dans le secteur d’activités du client
3. Taille et typologie du vivier interne de candidats du cabinet (quantitatif + qualitatif)
4. Niveau de connaissance par le cabinet de l’environnement direct du client (offre, clients,concurrents, fournisseurs, marché, conjoncture, salaires, pratiques, ...)
5. Niveau de connaissance par le cabinet des enjeux et des acteurs en présence
6. Niveau de réactivité du cabinet dans la présentation des premiers candidats qualifiés. Un cabinet connaissant parfaitement son métier doit pouvoir vous présenter des candidats intéressants ET intéressés sous 2 mois sans difficultés. Si tel n’est pas le cas, c’est qu’il n’était sûrement pas le mieux positionné pour répondre à votre problématique (ou c’est qu’il accepte trop de travail !)
7. Nature de la formation et de l’expérience du consultant en recrutement en charge de la mission. N’hésitez pas à demander les cvs des consultants, ils sont souvent très instructifs !
8. Outils et méthodologies de travail du cabinet (quelles sources d’informations et comment se fait le sourcing candidats, quels outils de gestion informatique interne, quelles méthodes de travail et d’investigation, …).
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